● 促(cu)進(jin)直線經理(li)建(jian)立新(xin)的人(ren)力資源觀念，清晰(xi)直線經理(li)的角(jiao)色定位，明確部(bu)門管(guan)人(ren)工(gong)作中的職責與(yu)分(fen)工(gong)；

● 為(wei)非人(ren)力資源部門(men)的(de)經(jing)理以下(xia)簡稱直(zhi)線經(jing)理、提(ti)供通俗易懂，而又(you)實用的(de)人(ren)力資源管理基礎知識，使(shi)非人(ren)部門(men)管理事半功倍(bei)；

● 為(wei)做好(hao)部門(men)人才的(de)選、育、用、留，提(ti)供可操作(zuo)性的(de)方法與技巧，確保(bao)其(qi)學以(yi)致用，幫助企業迅速構建高績效的(de)團隊；

● 讓(rang)直線經(jing)理(li)處理(li)部門內日常管人問題(ti)時，有切實可行、拿(na)來(lai)就用的(de)工具和方法(fa)；

● 提高(gao)管理者(zhe)個(ge)人人力資源管理水平和能力，實現(xian)組織人力資本的(de)核心競爭力。

問題(ti)導入(ru)：

1. 什么是管理

2. 如何學習管理、

3. 什么是人力資源管理、

4. 直線(xian)經理(li)與(yu)人力資源(yuan)經理(li)如何定(ding)位與(yu)分工

第(di)一講：選對人——我想要什么樣的人(ren)？

一、擇偶（選(xuan)人）標(biao)準：蘿卜(bu)理論

1. 家族盤(pan)點：有勇氣和底(di)氣，以(yi)巧妙的(de)方式展(zhan)示當(dang)前(qian)的(de)真實(shi)和未來(lai)的(de)前(qian)景

1）工作分析與勝(sheng)任素質提取

2）優(you)化崗位職責說明（JD）

3）還(huan)原(yuan)工作(zuo)場景和任務

2. 好配偶(ou)冰山模型：篩選三(san)觀(guan)一致的(de)人

1）清(qing)晰自我文化與要求(qiu)資(zi)格，構建候選人素質模型，明確如何(he)取舍條件

2）崗位分析、能力定義

3）問題(ti)設計、行為觀察(cha)、量化評估

工具：霍蘭德職業興趣(qu)測評與分析解(jie)讀

3. 感召吸(xi)引(yin)：宴請、家(jia)訪、報班等36計

二(er)、面試如相親

互動：面試中如何不露(lu)痕(hen)跡地把符合團隊發展(zhan)要(yao)求的新生(sheng)代(dai)候選(xuan)人(ren)篩(shai)選(xuan)出來？如何借(jie)助測評(ping)工具識別(bie)與(yu)管(guan)理風格匹(pi)配的候選(xuan)人(ren)？

1. 結構化、非(fei)結構化、半結構化面(mian)試法

2. 情景(jing)模擬法(fa)

3. 無領導小組討論(lun)

4. 公(gong)文筐

5. 想考察什么？問(wen)題分類舉例、專(zhuan)業(ye)和非專(zhuan)業(ye)提問(wen)對比(bi)

 6. 看人不走眼的(de)關鍵(jian)：面試觀察微表情、語(yu)氣語(yu)調和肢體動作。投射出候(hou)選(xuan)人的(de)內心真實想法。

7. 事(shi)實勝于雄(xiong)辯(bian)：行(xing)為分析與(yu)關(guan)鍵績效行(xing)為

1）聚焦(jiao)關鍵行為(wei)和能力(li)

2）能(neng)力的優先級和(he)排序

三、行為面試的問題(ti)設計

1. 行為面試的(de)提問技巧

1）問(wen)過去(qu)不問(wen)將來

2）問真實(shi)不做假(jia)設(she)

3）反(fan)復要(yao)求對方(fang)舉例

4）留意(yi)細節(jie)查六(liu)要(yao)素

2. 行為面試的追問技(ji)巧

1）對候選人回答進行評(ping)判

2）留意所回答內容的細節

現場演練：勝任素質提取+提問技巧+追問技巧

3）如何識別假行為

4）如何識別(bie)模糊行(xing)為(wei)

5）總結行(xing)為面試(shi)的提問和追問技巧

三、壓力面(mian)試-情緒管理

四(si)、人才面試選拔誤區(qu)

1. 避免第一印象(xiang)

2. 經驗定式

3. 尋找“超人”

4. 追求(qiu)相似

五、練就火眼金睛甄別最(zui)適合的人(ren)

案(an)例導入(ru)：面試(shi)官(guan)的水(shui)平代(dai)表(biao)企業形象和品(pin)牌價值(zhi)。

1. 面試官(guan)的(de)權威性

1）舉(ju)止大方

2）情緒穩定(ding)

3）正式語(yu)境

4）目光(guang)接觸

2. 面試官的(de)宜人性(xing)

1）平等意(yi)識

2）積極預期

3）表情(qing)真實(shi)

4）情(qing)緒互動

3. 面(mian)試官的公正性

1）流(liu)程規(gui)范

2）行為規范

3）標準(zhun)問題(ti)

4）逐項評分

4. 面試官的專業性

1）引導方向

2）聚焦(jiao)話題

3）價值發(fa)掘(jue)

4）績(ji)效預(yu)測

案(an)例：都很好時，選(xuan)哪(na)個？

討(tao)論：看好的人薪酬要求太高，怎么辦？

頭(tou)腦風暴(bao)：人力(li)資源部找(zhao)的人都不合(he)適，怎么辦？

第二講：慎用人——為了提升部門的(de)績效(xiao)使用好本部門的(de)員(yuan)工

一、人(ren)才盤點

1. 你擁(yong)有多少下(xia)屬

2. 你有多少人才

3. 盤點你(ni)的資源

4. 制定用人規劃(hua)

二、人崗匹配

1. 《崗位說(shuo)明書(shu)》如何(he)撰寫

案例：某職(zhi)位崗位職(zhi)責的模(mo)板

2. 基于崗位的工作分析

3. 新員(yuan)工入職培訓(xun)誤(wu)區及解(jie)決辦法

三、分(fen)工授權

1．分工：發(fa)現優勢，用人所長(chang)

 性(xing)格測(ce)評：不(bu)同性(xing)格類型可以挑戰(zhan)的(de)工作(zuo)機會

2. 授權：不教會(hui)徒弟，會(hui)累死師傅，關鍵是做不大

工(gong)具：決(jue)策權限表

四(si)、同居領證

1. 靠試婚成本有多高，風險有多大

2. 蜜月期的冷靜(jing)思考

3. 勞動合同(tong)如何(he)簽(qian)訂

五、績效(xiao)管理

1.部(bu)門為什(shen)么要考核

案例：外(wai)企和民企的(de)業務員狀態對比

頭腦風暴：分(fen)析部門(men)共(gong)性(xing)問題，集(ji)體(ti)共(gong)創(chuang)解決之道

2. 考(kao)核指標選擇應(ying)避(bi)免的(de)誤區

誤(wu)區之(zhi)一(yi)：認為績效管(guan)理是人力資源部或企管(guan)辦的事，跟我無關

誤區之二：認為績效管理=績效評(ping)價(jia)(考核)

誤區之三：力圖將部門管(guan)理的方方面面納入績效管(guan)理的范疇

誤區之四：重考核，輕(qing)計劃(hua)，更輕(qing)輔導

誤區之(zhi)五：考(kao)核(he)結果應用上(shang)，過于局(ju)限于與薪酬(chou)的(de)掛鉤，忽(hu)略(lve)(lve)了(le)績效結果在其它(ta)方(fang)面的(de)應用，更忽(hu)略(lve)(lve)了(le)績效結果的(de)提升(sheng)過程。

誤(wu)區之六：過于注重考(kao)核過程的(de)(de)財務數據計算精確，忽略績效(xiao)考(kao)核的(de)(de)導向作用

誤區之七：過于追求(qiu)指(zhi)標的量(liang)化(hua)，輕視定性指(zhi)標的作用(yong)，否認(ren)主觀因素在(zai)績效評價中的積極作用(yong)

誤區之八：對推行績效管理的效果抱有不切實際的幻想

誤區(qu)之九：急(ji)功近利、追求完美(mei)。非專業，沒支持，不(bu)能(neng)持之以恒

3. 績效目(mu)標來源

1）公司戰略和部門目標

2）內、外部客(ke)戶(hu)需求

3）應負責(ze)任

案例：什(shen)么行(xing)為(wei)表現未來可(ke)能是好“伴侶”？

第三講：育成才----為(wei)了部門的發展培(pei)養(yang)教育好本(ben)部門的員工

一(yi)、培訓體系(xi)搭建

1. 部(bu)門培訓需求

1）部門業績目標與(yu)現狀差距

2）崗位(wei)要求與員工(gong)能(neng)力差距

2. 培訓結果如何轉(zhuan)化

1）撰寫(xie)培(pei)訓心得(de)

2）召開培訓座談

3）制(zhi)定行動計劃

4）跟(gen)蹤與輔導

5）成(cheng)果認定與發(fa)表

6）繼續改進(jin)與(yu)提高

依據(ju)組織培(pei)養體系，建立人才(cai)培(pei)養體系

二、育人(ren)之道

1. 部門經理(li)做好“教練”

1）教(jiao)練教(jiao)什么

2）教練的(de)四(si)種能力

3）教練五步

2. 部門經理是培育(yu)下屬的(de)重(zhong)要責任人(ren)

1）為什么要培育部屬(shu)

2）培(pei)育下屬的思想障礙

3）培(pei)育下(xia)屬的共性問(wen)題(ti)

如何帶新兵

如何培養90后的下屬

如何提升問題(ti)員工的能力

下屬怎么教也(ye)學不會怎么辦？

下屬能(neng)力很(hen)強，如何培養？

下(xia)屬是(shi)老員工，如何培養？

3. 培育員工的(de)基本方法

1）OJT工(gong)作中培訓(On the Job Training)

2）Off-JT工(gong)作(zuo)外培(pei)訓(Off the Job Training) 

3）S.D自我發展(zhan)(Self Development)

三、工作教(jiao)導的四(si)步驟

1. 我說給你(ni)聽

2. 我做給你看(kan)

3. 你說給我聽(ting)

4. 你做給我看

第四講：留住(zhu)人——為(wei)正(zheng)常(chang)穩定的經(jing)營運作留住本部門的員(yuan)工

問題導入：員工流失的(de)成(cheng)本

一、部門人事危機

1. 績效不佳

工具：蓋(gai)洛普公(gong)司敬業(ye)度Q12調查表

2. 人員流動

1）外柔：離職(zhi)不離心

2）內剛：不(bu)勝任員工，怎樣淘汰

不勝任員工給予(yu)什(shen)么樣(yang)的機會

不勝任(ren)工作認定(ding)的定(ding)量化與定(ding)性化處理

不勝(sheng)任工作認定的證據化、流程化、表單化管理(li)

二、三年之(zhi)痛(tong)：職業規劃(hua)

1. 員工發展(zhan)計劃(hua)

2. 為員工成(cheng)長(chang)選擇一個成(cheng)功的方向

3. 幫助員(yuan)工跨越在職(zhi)業生涯進程中溝(gou)溝(gou)坎(kan)坎(kan)

4. 協助員(yuan)工(gong)渡過與職業生涯平行的(de)家庭生活周期中的(de)困難

1）家庭生活周期規律

2）管(guan)理(li)工作的重點

三、七年之(zhi)癢(yang)：員工(gong)激勵留用(yong)路(lu)線圖

1. 情感激(ji)勵要點和形式

1）愿景感召：目(mu)標(biao)激(ji)勵要長遠

2）文化留人

案例：用(yong)人的真諦：“認同、互(hu)補、匹配”

3）榜樣(yang)激勵

4）榮(rong)譽激(ji)勵

模型：教育(yu)心理(li)學“皮(pi)格馬翁效應(ying)”

5）事業留(liu)人

6）培訓激(ji)勵：學習留人

案例：衡量員工發展的(de)兩把尺子：想不想做(zuo)，會不會做(zuo)

7）賞識激勵：認可的魅力

 案例：你(ni)可以不知(zhi)(zhi)道下屬的短(duan)處，但你(ni)一定要知(zhi)(zhi)道下屬的長處

8）員工體驗

9）發展空間

案例：因(yin)企業而來，卻因(yin)主(zhu)管(guan)而走

2. 物質激勵(li)效用(yong)下降

1）薪酬(chou)體系原則(ze)

外部競爭性

和戰略相符

內部公平性

2）福(fu)利待遇(yu)

3）機制保障

3. 儲備與接替

案例：AB角和候(hou)選人計劃

結語：馬斯洛的改變流程

【課程回顧(gu)、列行動(dong)計劃表、統分祝(zhu)賀、感(gan)言合影】