1. 深化對人(ren)力資源(yuan)戰略角色(se)的理解，掌握KPI、OKR等績(ji)效管理工具的應用，實(shi)現企業目標(biao)與員工成長的雙贏(ying)。通過(guo)優化組織結構設(she)計和效能評(ping)估，增強團隊協作能力及(ji)組織競爭力；

2. 學習人(ren)力(li)資(zi)源規(gui)劃的方法和程序，從需(xu)求預測到(dao)招聘(pin)計劃制定，確(que)保企業擁有持續發展所(suo)需(xu)的人(ren)才儲備。掌(zhang)握核(he)心人(ren)才獵聘(pin)技(ji)巧及內部(bu)培養機(ji)制，打造高效能團隊；

3. 理解人(ren)才盤點的(de)主要(yao)指(zhi)標及其對企業(ye)發展(zhan)的(de)深遠(yuan)影響，通過科學分析指(zhi)導人(ren)力資源決策(ce)，提(ti)高人(ren)才使用效率(lv)，并(bing)能利用這些信息進行有效的(de)資源分配和戰略調整；

4. 學會(hui)運(yun)用多樣化的人才留用及激勵方法(fa)，包括但不限于薪酬福利設計、職業(ye)發(fa)展規劃(hua)等，激發(fa)員工潛能，降低關鍵人才流(liu)失率，從(cong)而推(tui)動企業(ye)的長期穩定發(fa)展；

5. 探索企(qi)業(ye)文化(hua)建(jian)設的有效途(tu)徑，掌握如何通過文化(hua)活動、價值觀傳遞(di)等方式(shi)使企(qi)業(ye)文化(hua)深入人心(xin)，成(cheng)為(wei)推動企(qi)業(ye)發展的重要動力(li)，促進企(qi)業(ye)愿景與(yu)員(yuan)工(gong)行為(wei)的一致性。

前言：從人力資源管理的眾多問題中如何看到本質？
一(yi)、人力(li)資(zi)源管理(li)

1. 人力資源(yuan)管理(li)發展(zhan)階段

2. 人力資源管理水平差距

3. 人(ren)力(li)資源(yuan)從業者現狀

1）戰(zhan)略伙伴角色轉型困難

2）價(jia)值(zhi)焦慮愈發嚴重

3）職業倦怠高(gao)發

4）復合能力斷(duan)層

研(yan)討：當前企業人力資源管(guan)理現狀及問題分(fen)析

二、人(ren)力資(zi)源(yuan)管理的(de)瓶頸突破

1. 理念與認知突(tu)破

2. 能(neng)力與(yu)規范突破

三、戰(zhan)略性人(ren)力資源管理

1. 實施戰(zhan)略性人力資源管理的必要性

2. 戰(zhan)略性人力(li)資源與人事管理的(de)區(qu)別(bie)

3. 戰略性(xing)人(ren)力(li)資源管理(li)的核心

1）戰略匹配度

2）業(ye)務支撐度

3）人才(cai)適(shi)配度

第一講：解戰略——讓績(ji)效管理支撐(cheng)戰略實(shi)現(xian)

一、績效支撐(cheng)戰略實現

1. 從戰略創意到績效實現

2. 從績效考(kao)核到績效改進

二、目標(biao)制(zhi)定與指標(biao)

1. 將戰略目(mu)標解碼(ma)為績效(xiao)指(zhi)標

2. 目標(biao)制定(ding)與分解

3. 績(ji)效工具(ju)選擇與使用

工(gong)具(ju)：ROI、計件制(zhi)、KPI、KBI、KPA、GS、BSC、OKR

4. 四大績效指標的提煉

1）公司級指標

2）部(bu)門級指標

3）崗位級指標(biao)

4）協(xie)作(zuo)類指標

工(gong)具：價值樹、魚骨圖

演練：職能崗位(wei)的績效(xiao)指標確定

三、績(ji)效評價與激勵

1. 績效(xiao)評價(jia)方式

1）定量評價

2）定(ding)性評價(jia)

3）任務事(shi)件評價

2. 目(mu)標設定方式

3. 評價方式

4. 績效激勵設置

1）績效(xiao)獎金（月(yue)度、季度、年度）

2）績效提成(cheng)（比例，方式，支付）

3）非物質激(ji)勵(li)

研討：如何優化不(bu)同部門（序列）、不(bu)同層級的績(ji)效(xiao)激勵

四、績效(xiao)改進

1. 績效(xiao)改(gai)進的方法與工具(ju)

1）BEM

2）HPT

2. 績(ji)效改進的PBOS體系

1）一個核心

2）兩大目標

3）三(san)大綱領

4）四大支持

3. 績效改進活動的操作流程

1）分析診斷(duan)

2）原因分析

3）方案選擇(ze)/決策

4）改善執行

5）評(ping)估結果(guo)

研(yan)討：如(ru)何發(fa)起及啟動本公司績(ji)效改進活動

五、績效溝通與輔導

導入：績效溝通為何難

1. 績效溝通(tong)前的準備

1）數據化診斷(duan)準備：深入了解溝(gou)通對(dui)象

2）場景化環境(jing)準(zhun)備：選擇績(ji)效溝通方式(shi)

3）精準化溝(gou)通策(ce)略準備(bei)：DISC人格及溝(gou)通工具

4）高階準備：微(wei)表情等

5）風險(xian)預案準備(bei)：合(he)規及情(qing)緒心理等

2. 不同類型員(yuan)工溝通技巧

1）高績效(xiao)自(zi)滿型員工：打(da)破認知&極限(xian)挑戰(zhan)

2）低績(ji)效防御型員工(gong)：小贏體驗設計

3）潛力待開發(fa)型員工(gong)：影(ying)子計劃

4）情緒敏感(gan)型員(yuan)工：情緒識別安撫為先

5）技術(shu)專(zhuan)家型員工：技術(shu)語言(yan)對話(hua)

6）跨(kua)文化背景員(yuan)工：多元(yuan)文化策(ce)略

7）新生代員工（95/00后）：體驗值/反向輔導

研討(tao)：如何通(tong)過績(ji)效(xiao)溝(gou)通(tong)與輔導驅動績(ji)效(xiao)改進(jin)

第(di)二講：建組織——建立支撐(cheng)戰略(lve)實現的組織體系

一、讓(rang)組織(zhi)支撐戰略

1. 組織(zhi)演化(hua)的過(guo)程

1）直線型

2）職能型（事業部制、BU型）

3）流程型

4）網狀型

2. 戰略與組織(zhi)匹配五要(yao)素

1）業務(wu)復雜(za)性(xing)

2）集權程度

3）產品/客戶/地域分散、集中(zhong)度(du)

4）企業(ye)階段

5）團隊人(ren)才能(neng)力(li)復合(he)度(du)

案(an)例：一家創新性企業的(de)組織

二、組織設計與優化(hua)

1. 組織(zhi)設計的原則

1）適應業(ye)務

2）明(ming)晰(xi)職責

3）簡潔高效

2. 工作分析

3. 部門設計

4. 崗位設計

5. 崗位說明書撰(zhuan)寫

工具(ju)：崗位說明(ming)書模(mo)板樣式及(ji)詳解

實(shi)戰演練：崗位說(shuo)明書編寫

三、職業發展(zhan)通(tong)道設計

1. 職業生命周期

2. 企業職(zhi)位(wei)(wei)設置及職(zhi)位(wei)(wei)圖譜

3. 企業(ye)內部職(zhi)業(ye)發展通(tong)道

1）H型通道

2）I型通道

3）Y型通道

4）網狀通道

演(yan)練：設計本部門職業(ye)發展(zhan)通道

第(di)三講(jiang)：盤(pan)人才——進行基于戰略的人力資源規(gui)劃(hua)與人才盤(pan)點

一(yi)、從戰略規劃(hua)到人力資源規劃(hua)

1. 人力(li)資(zi)源規劃(hua)的方(fang)法和程序

1）戰略解碼

2）數據建模

3）敏捷規劃

2. 人力資源預測的兩個(ge)維度

1）需求(qiu)預測

2）供給預測

3. 人力資源配置規劃

二、人(ren)才盤點與核(he)心人(ren)才規(gui)劃(hua)

1. 靜態盤點到動態盤點

2. 人才盤點(dian)的五大(da)主(zhu)要指標

1）數量(liang)

2）質(zhi)量

3）結構

4）趨勢

5）潛力

3. 人才需求分類

1）核心人才

2）通用人(ren)才

3）獨特人(ren)才

4）一般人(ren)才

4. 核心人才畫像

1）關鍵歷練(lian)

2）核(he)心能力

3）驅(qu)動特征

4）性(xing)格(ge)特質(zhi)

5）基本信息(xi)

研討：預測(ce)明年部門人才(cai)需求計劃

第(di)四講：優分配——建(jian)立(li)有(you)效(xiao)激勵的分配體系

一、薪酬如(ru)何支撐戰(zhan)略

研討：如何讓薪酬設計更具激勵性

二、135全面薪酬體系

1. 全面(mian)薪酬(chou)體系的定義

2. 做好短期(qi)、中期(qi)和長期(qi)激勵

1）短期(qi)：業(ye)務(wu)相關(guan)性

2）中期：競爭優勢(shi)相關性

3）長(chang)期：戰略發展相關(guan)性

3. 薪酬(chou)優化(hua)設(she)計主要步驟(zou)

步(bu)驟一：崗(gang)位(wei)價值(zhi)評估

步驟二：職(zhi)級薪酬確定

步驟三：薪酬結構設計

步驟四：員工評價定位(wei)

步(bu)驟五(wu)：薪(xin)酬(chou)套算(suan)切(qie)換

4. 福利及各類補貼設計

研討(tao)：公司薪酬福(fu)利體(ti)系的問題及改進(jin)建議(yi)

第五講：選育人(ren)——做好(hao)與業務發展相適應的人(ren)才(cai)招(zhao)募(mu)與培養選拔

一(yi)、人才招募(mu)

1. 招聘(pin)需求定義

2. 優選招(zhao)募渠道(dao)

1）網絡渠道

2）特殊渠(qu)道

3）人脈關系(xi)

4）內部(bu)渠道

4. 核心人才獵聘(pin)的三種方式

1）順藤摸(mo)瓜

2）定(ding)向(xiang)挖角

3）深入內(nei)部(bu)

案例(li)：一(yi)家(jia)公司技術核心人(ren)才獵聘過(guo)程

二、面(mian)試選(xuan)拔(ba)

1. 做好面試(shi)前(qian)的(de)準(zhun)備(bei)

1）時(shi)間(jian)準(zhun)備

2）資料準備

3）環(huan)境準備

4）內容準(zhun)備(bei)

2. 四種(zhong)面試方式

1）直(zhi)覺式面試

2）交談式面試

3）特質式面試

4）行為式面試

3. 三大測評技術

1）人格測試

2）興趣測試(shi)

3）能力測試(shi)

實(shi)戰演(yan)練：行為面試法模擬演(yan)練

三、人才培(pei)養

1. 人才(cai)培養VS人才(cai)獲取

2. 人才培養的主要(yao)方式

1）人才計劃

2）師(shi)徒制

3. 核心人才培養方式

1）輪(lun)崗

2）帶教

研討：適(shi)合本公司的(de)人(ren)才培養方(fang)式(shi)

第六講：建標尺(chi)——規劃適應業務發展的(de)人才成長階梯

一、人才標(biao)尺

1. 判定人才能力的三個維度

1）冰山模型

2）能力素(su)質

3）任職資格

2. 能力素(su)質模型(xing)與任職資格區別與聯系(xi)

3. 用好(hao)任(ren)職資格的三(san)個維度

1）建體(ti)系

2）做認證

3）配(pei)激勵

案例：一家企業的人才(cai)等級(ji)標準

二、搭建(jian)任職資格(ge)

1. 確定框架(jia)

2. 基本條件(jian)標準開(kai)發

3. 行(xing)為要項(xiang)標(biao)準開發

4. 參考標準開發

5. 認證操作程序(xu)

案(an)例：一家企業任職資格建設(she)過程

研討：本企(qi)業的人才能力標尺(chi)

三、人才成長的培訓體系

1. 培訓體系的“5W1H”

2. 培訓體(ti)系要素構成

3. 培(pei)訓(xun)體(ti)系趨(qu)勢

第七講：留(liu)人心——通過文化及價值觀讓人心永駐(zhu)

一(yi)、企業文化(hua)支撐戰略

1. 企(qi)業文化究竟有沒有用

2. 企業文化梳理(li)模型與工具

1）洋蔥(cong)模型

2）4S工具

3）十(shi)字模型(xing)

二、企業文化的(de)構成(cheng)

1. 企(qi)業使命：價值主張、敬畏規律

2. 企業(ye)(ye)愿(yuan)景：行(xing)業(ye)(ye)規律、發展野心

3. 企業價值觀：形象塑造、行(xing)動指南、靈魂(hun)統帥

案例：一家使(shi)命文化驅(qu)動(dong)的公司(si)

研討(tao)：本公司的企業文化

二(er)、企業文化的落(luo)地(di)

1. 文(wen)化驅動(dong)戰略

2. 企業文化(hua)落地方(fang)式

1）文化共識營(ying)

2）五入工程

3）機制保(bao)障

案例：一(yi)家企業文(wen)化落地措施

研(yan)討：本公司企業文(wen)化(hua)落地(di)方式優化(hua)措施