1、           了解什么是真正(zheng)的供應鏈管(guan)理(li)

2、       ;    什么是真(zhen)正(zheng)的JIT

3、           一般及強勢供(gong)應商的管(guan)理(li)方(fang)法(fa)及管(guan)理(li)體系

4、           全鏈條(tiao)成本的控制

5、 ;          供應商的(de)全壽(shou)命周期管理

6、           需(xu)求預測、計(ji)劃、尤其(qi)是(shi)緊急訂(ding)單的應對措施(shi)

7、           采購成本分析的方法(fa)及工具

8、      ;     技術對成(cheng)本的威(wei)脅表現在(zai)哪里及(ji)控制方法

9、           集(ji)中(zhong)采購的全面(mian)的體系(xi)建設(she)及管(guan)理方法(fa)（集(ji)采）

10、        庫存控(kong)制的方法及管理要素(su)

11、        插單與(yu)插單管理（預測與(yu)計(ji)劃的全控(kong)制(zhi)）

12、        管理(li)的KPI制定(ding)及方法

13、        如何使(shi)用信(xin)息系統使(shi)我們的收(shou)益(yi)為最大

第一(yi)部分：敏捷供應鏈(lian)與企(qi)業運營的(de)核心(xin)——端(duan)到端(duan)的(de)價值

1.     供應(ying)鏈(lian)的鏈(lian)條很長，供應(ying)鏈(lian)管理的核心是保(bao)證供應(ying)，繼而是降低(di)成本(ben)

——從采購(gou)、物料計劃、庫(ku)(ku)存(cun)、倉庫(ku)(ku)等到(dao)運輸，甚(shen)至是客戶投訴(su)

2.供應鏈管理下的各部門的表(biao)現，我們應該(gai)防范很注(zhu)意(yi)什(shen)么——關(guan)鍵注(zhu)意(yi)細節

3.供應鏈管理技術，快速反應與有效客戶反映（QR+ECR），怎么讓我們的團隊“快速反應”，并且我們的反應是有效的

4、充分利用(yong)信息系統的價值

第(di)二部分：采購體系(xi)的核心(xin)——成(cheng)本降低

1、 集中(zhong)采(cai)購(gou)和集團化(hua)采(cai)購(gou)的建設(she)體系

（1）    集采的(de)并不是簡單的(de)采購業務的(de)集中，而(er)是有機的(de)結合(he)，以幫(bang)助我們的(de)獲取更多(duo)的(de)籌(chou)碼(ma)，如何(he)做到(dao)

（2）    集采的核心并不是方法論的介入，而是如何操作和(he)落(luo)地

‐   采購業務的(de)分類與集中(zhong)

‐   供(gong)應商的分類與集中

‐   成本(ben)管理的(de)分類與集(ji)中

‐   績效考核的分類(lei)與集中(zhong)

2、 報價，應該從供應商的報價單開始（注意采購方式—尤其是招標采購與詢比價的不足）

3、 模板(ban)的搭建，雙維度模板(ban)的體系操作

（1）    模板(ban)的搭建，工(gong)藝工(gong)序的價值

（2）    成本的12個要素

4、給出成本清單,否則沒有訂單——價格分析的核心是什么,成本價值的組成

‐   材(cai)料、人(ren)工、加(jia)工制造

‐   研發費用(yong)的(de)(de)分攤、管(guan)理費用(yong)分攤、銷售費用(yong)的(de)(de)分攤、財務費用(yong)的(de)(de)分攤

‐   物(wu)流費

‐   稅(shui)金(jin)、利潤

5、 降本的思路與應用-年將：簡單、原始、粗暴，為何你的價值一直停留在“買”，而不是采購

（1）    供應鏈金融的(de)引(yin)入

（2）    杜邦分析的(de)價值(zhi)

（3）    包(bao)材與(yu)物(wu)流(liu)

（4）    技術的部門的協調

‐   技術變更對成本的威脅

‐   技術指定供應商

‐   非標物(wu)料過多

‐   技(ji)術不參與呆(dai)貨的改良

第三部(bu)分：供應商的全壽(shou)命管(guan)理(li)——閉環管(guan)理(li)：準入、定位、績(ji)效考(kao)核、汰換

1、開發供應商，是屏(ping)蔽一切(qie)垃(la)圾信(xin)息的源頭(tou)，如何切(qie)入，應當反思什么

（1）開發供應商的動因

（2）開發供應商的渠道

（3）開發供應商獲取的資料-8個部分：拒絕傳統與存檔，充分利用您的信息系統

‐   稅(shui)務登(deng)記

‐   三張財(cai)表(biao)

‐   設備清(qing)單

‐   專利證(zheng)書

‐   ……8個內(nei)容（課上(shang)詳述）

2、供應商的分類管理，如何定位，方法是SWOT

‐   四(si)類供應商

‐   三本合同(tong)

‐   兩種談判

‐   三個考核體系

3、強勢的供(gong)應(ying)商(shang)——強勢供(gong)應(ying)商(shang)的管理體(ti)系(xi)及(ji)體(ti)系(xi)的建立(li)

——強勢供應商管理研討(共8個類別)

（1）    指定(ding)供應商（包(bao)括技(ji)術或使(shi)用部門(men)指定(ding)、客戶指定(ding)、公司指定(ding)、政府指定(ding)等）

（2）    有資質的供(gong)應商(shang)，因(yin)為(wei)有資質就很拽，怎(zen)么(me)對(dui)付（擁有專利）

（3）    尾單，已經停產了、多品種、小批量，連MOQ都滿足不了、冷門、冷僻的生冷物料

（4）    壟斷、唯一的(de)供應源(yuan)頭，更可怕(pa)，比甲方還牛

（5）    國(guo)際采(cai)購(gou)的(de)長周期物料

（6）    拒絕使(shi)用甲(jia)方(fang)采購合同(tong)，甲(jia)方(fang)使(shi)用乙(yi)方(fang)的銷售合同(tong)（課上詳細講述）

4、如何對供(gong)應(ying)商進(jin)行全(quan)方(fang)位的績效(xiao)管理、打(da)分和評估

(1)第一檔次:質量      權重比例20分

(2)第二檔次:總體情況  權重比例15分

           生產制造  權重比例15分

           技術研發  權重比例15分

           物流交期  權重比例15分

(3)第三檔次:合作態度  權重比例10分

(4)第四檔次:采購      權重比例5分

           計劃      權重比例5分

（5）    評估分數(shu)的(de)應(ying)用

‐   根據分數決定供應商的帳期

‐   根(gen)據分數(shu)決定(ding)供應商的付款方式

‐   根據分數(shu)決定(ding)供應商的訂單份(fen)額

（6）    供應商(shang)的交付(fu)管理

‐   OTD的價(jia)值(zhi)到底是什么

‐   國內供應商交付的管理核心是什么：MILK RUN如何區別傳統的門到門

‐   國際交(jiao)付管理：甘特圖(tu)的價值

（7）    供應商(shang)的質(zhi)量管理(li)與供應鏈協同

‐   IQC于SQE的區別

‐   質(zhi)量管理：防患(huan)未然的核心(xin)是什(shen)么

‐   質(zhi)保金的價值(zhi)

‐   SPC的管理(li)體系(xi)對質量的幫助(zhu)

5、 供應商汰換：黑名單機制-拒絕粗暴

（1）    如何二次激活，再次開發一個新供應商的成本是維護一個老的供應商成本的4倍

（2）    汰換體系-新陳代謝對供應鏈管理的幫助，價值體現在哪里

第四部分：技術研發（R&D）對整個鏈條的成本威脅——技術協同

1、 技(ji)術部(bu)門指定供應商(shang)及解決之道

‐   成(cheng)本邊際比較(jiao)報告

2、 技術部門給出BOM中的非標物料過多

3、 技術(shu)變更(geng)，無休止的(de)變更(geng)：邊(bian)研發、邊(bian)生產、邊(bian)改良、邊(bian)標(biao)售、邊(bian)召回（五“邊(bian)”產品）

‐   ECN-engineering charge notice

‐   PCN-process charge notice

4、 技術不參與rework

-技術(shu)變更所導致的呆貨，如何讓技術(shu)部(bu)門出(chu)具改良方(fang)案而達(da)到二次利(li)用的目的

5、設計失誤-理由是“讓產品更有競爭力或區別于競爭對手”，是真的嗎？

第五部分：預(yu)測、插單與計劃

1、  預測的認識，為什么預測總是不準確（預測的數據來源）IBP的價值

（1）   預測數據獲取的4個渠道

（2）   不能指望銷售，因為銷售的數據不準-不能指望客戶，因為客戶也不給，我們怎么辦

（3）   預測數據的4次過濾與最后一版預測數據的形成

2、  預測≠計劃，很多計劃員（planner）基本上是把預測的數據拷貝過來做成計劃，我們的計劃怎么可能準確，預測需要過濾，如很過濾

——銷售預(yu)測(ce)的誤差過大導(dao)致我們(men)的采購成本(ben)上升

——如何通過一定的(de)(de)技術手段使我們(men)的(de)(de)預(yu)測數據能夠穩定

（1）    數據過濾（MTO 、MTS）

（2）    還原整個數據過濾的過程（充分利用貴司的信息系統：PP與MM）-什么是真正意義的APS

‐   預測(ce)數據(ju)過(guo)濾為(wei)銷售計劃

‐   銷(xiao)售計劃(hua)過濾為生(sheng)產計劃(hua)

‐   生產計劃過濾為(wei)物料計劃

‐   物料計劃過濾(lv)為(wei)采購計劃

‐   采購計劃過濾為(wei)采購訂單

3、  預測、計劃、生(sheng)產、采購、庫存(cun)、前置時間等(deng)等(deng)這么多因素怎么調配——關鍵在于數據輸入

4、  緊急插單的(de)應付方案——鎖定(ding)計劃的(de)操(cao)作，如何操(cao)作，與插單并不(bu)矛盾(dun)

‐   緊急插單的平(ping)衡

‐   物(wu)料的庫存與介入時(shi)間(jian)

5、齊(qi)套率的(de)價值(zhi)管理(li)

第六部分 萬惡之根源——庫存控制與倉庫管理

1、  如何設置(zhi)安全庫存(cun)(cun)，如何既能保(bao)證占用資金最(zui)少，又能保(bao)證生產和銷(xiao)售的需求，一箭三雕(diao)，零(ling)庫存(cun)(cun)可(ke)行嗎

（1）   安全庫存設置的7個要素（周期、預測、實際銷售、偏差值等），課上詳細講述

（2）   安全庫存(cun)的管理與客戶(hu)滿意(yi)度(du)之(zhi)間的關(guan)系

2、周轉率，怎么樣的配置才能提高周轉率（9個）

（1）   什么(me)(me)是庫存(cun)字典(dian)，我們怎么(me)(me)利用庫存(cun)字典(dian)才能(neng)把(ba)(ba)我們的(de)庫存(cun)降到(dao)最低，把(ba)(ba)信息系統(tong)的(de)作用發揮到(dao)極 致，怎么(me)(me)發揮

（2）   絕不(bu)能輕易的(de)報廢

（3）   雖然我(wo)們解決了(le)呆貨(huo)，但我(wo)們的(de)精(jing)力應該放在如何(he)防范呆貨(huo)的(de)發生(sheng)而不(bu)是如何(he)處理呆貨(huo)

3、倉(cang)庫最大的問題就是信息貪污，怎么解決—如何靠近并完成數字化轉型（接近4.0）

（1）   什么是倉庫的平面化管理，把信息全部共享(預警與報警體系)

（2）   RFID的(de)使(shi)用(yong)

（3）   AGV的使(shi)用(yong)

（4）   物料布局及包材(cai)標準化管理

第七部分：第三方物流的管理(li)與管理(li)體系

1、        第三方物流的(de)核心管理體系

（1）   物流運輸(shu)成本模(mo)板建設

（2）   倉庫成本(ben)模板建設

（3）   物流管(guan)理的核心

‐   保(bao)險自(zi)購

‐   跟車管理以及獲(huo)取運輸數據

‐   跟個體(ti)戶合作

‐   包材循環

‐   回程車輛資料獲取與(yu)應用

‐   零擔與整車管理

‐   危險品運輸(shu)與(yu)冷鏈管理

（4）   運輸(shu)時效性管理

（5）   一(yi)帶一(yi)路(lu)國際班列的價(jia)格體系

（6）   APP的價值-信息系統的價值

總結：我們要站(zhan)在整個供應鏈的(de)角度(du)去看具(ju)體(ti)問(wen)題(ti)的(de)時候，那具(ju)體(ti)問(wen)題(ti)就變的(de)很容易解決；克(ke)服本位主義的(de)最大障礙是……