權威實戰導(dao)師(shi)

原華為集成供應鏈（ISC）變革組成員周老師，結合華為集成供應鏈（ISC）的成功運作實踐、運用20多年的實戰經驗，深入淺出、化繁為簡地解讀世界級供應鏈管理在“需求計劃、交付管理及庫存控制”方面的建設及實戰經驗。

課(ke)程注重(zhong)學以致用，注重(zhong)實(shi)戰性(xing)、操作性(xing)、以及(ji)可落地性(xing)。

大量案(an)例講(jiang)解(jie)

寶潔、Philips、ATL、松下、美的、方太、京信通信、星源材質、易事特、大疆創新、嘉士利、仙樂健康、日豐管業、晟通科技等等。

一個對標評估

對華為標最佳實踐、運用《供(gong)(gong)應(ying)鏈(lian)管理成熟(shu)度評估(gu)模(mo)型》，評估(gu)自己公(gong)司(si)供(gong)(gong)應(ying)鏈(lian)主要(yao)(yao)環節的管理水平、找到差距(ju)、確定主要(yao)(yao)改進點。

二個實戰(zhan)練習

現場傳授“需求確定、保交付、降庫存”的實戰方法與工具：

收集(ji)參訓公司的實際數(shu)(shu)據（成品(pin)數(shu)(shu)據、原材料數(shu)(shu)據）進行(xing)模擬實戰練習，使學員(yuan)

初步掌握(wo)“需(xu)求確(que)定、保交付、降(jiang)庫存”的主要(yao)方法(fa)和原理，實(shi)現學以致用。

練習1：《需求的確定&產銷協同集成解決方案》

→產品分類&客戶分類(lei)

→可執行的銷售預測制定方法

→可執行的銷售與運作計劃（S&OP）方法(fa)

→制定差異化的供應策略、優化庫存結構，實現保交付、降庫存、減少呆滯

→產銷協同&客(ke)戶(hu)協同方，縮短(duan)80%的成品交付周期(qi)趨近于零。

→制定生產均衡、形成批量的主生產計劃及物控體系

練習2：《差異化的物料計劃、采購技術&供應商協同集成解決方案》

→物料分類

→優化庫存結構

→差異化的物料預測&物(wu)料計(ji)劃制定方法

→差異化的供應商備貨數量確定方法

→供應商協同（JIT/VMI），使80%的物料交付周期趨近于零。

→建立適時的物控體系

三個對標討論

對照(zhao)參訓公司提出的《需求(qiu)與(yu)訂單問(wen)(wen)(wen)題(ti)》、《成品&物料交付問(wen)(wen)(wen)題(ti)》、《庫存(cun)與(yu)呆(dai)滯(zhi)問(wen)(wen)(wen)題(ti)》等，帶領學員探討在小批量、多品種(zhong)、預測不準、訂(ding)單(dan)周期短、訂(ding)單(dan)變化(hua)大的(de)市場環(huan)境下的(de)差距及最(zui)佳改善方(fang)案(an)。

對標討論1：成品交付。重點：對于不同(tong)類別的產品，規(gui)劃并制定在客戶訂單周(zhou)期(qi)內，對需求進行快速(su)反(fan)應的、成本最低的策略與(yu)方(fang)法(fa)。

對標討論2：物料交付。重點：如何解決L/T不足、急料太多、交期提拉太頻繁的物料交付問題。

對標(biao)討論3：庫存控制。重點：如何優化供應商、原材料、半成品、成品、經銷商或客戶的庫存結構，降低庫存、呆滯&報廢成本。

第一部分：供應鏈管理&集成供應鏈（ISC）介紹

模塊一 ：供應鏈管理的底層邏輯&企業供應鏈面臨的挑戰

要點：

1.1 供(gong)應(ying)鏈(lian)管理(li)的底層邏輯

1.2 供應鏈管(guan)理(li)通常的三種(zhong)運作模(mo)式

1.3 供應鏈管理的核心要素

1.4 供應鏈效(xiao)果不好關鍵領域(yu)存在(zai)的(de)問題(ti)

1.5 端到(dao)端的供(gong)應(ying)鏈有多復雜

1.6 不確定性是一(yi)個令人(ren)討(tao)厭(yan)的幽靈(ling)

1.7 供(gong)應鏈優化(hua)思路與(yu)框架(jia)

案例講(jiang)解(jie)：松下、美(mei)的、方太(tai)、京信通信

解讀1：如果不了解供應鏈的底層邏輯、不圍繞著底層邏輯進行思考，而是今天學歐美、明天學日本、后天學華為，最終必然迷失方向。

模塊二 ：什么是集成供應鏈(Integrated Supply Chain)

要點(dian)：

2.1 供應鏈運作參考模型SCOR

2.2 SCOR模型定(ding)義的三種標(biao)準運(yun)作模式

2.3 什么是集成供應鏈(ISC)

2.4 供應鏈為什么要集成運作(zuo)

2.5 供(gong)需匹配是供(gong)應鏈集(ji)成運作的“主旋律”

2.6 新型的伙伴關系（集成供應(ying)鏈的六(liu)個(ge)協(xie)同）

2.7 集成供應鏈（ISC）業務架構和系統雛形

解讀2：未來企業間的競爭，再也不是單一企業的競爭，而是供應鏈和供應鏈的競爭。

模塊三：案例-華為集成供應鏈（ISC）實踐與經驗介紹

要點：

3.1 華為供應鏈改進歷程（從1999年 → ）

3.2 華為(wei)供應鏈成(cheng)熟程度評估

3.3 華為供應鏈(lian)五個關鍵領域存在的問題(ti)及主(zhu)要改進點舉例(li)

3.4 循序(xu)漸進的四個步驟、五(wu)大階段

3.5 擺脫對銷售需求準確性的依賴，是華為ISC項目的核心

3.6 基于SCOR,實現端到端的全流程貫通

3.7 華為集成(cheng)供應(ying)鏈的改(gai)造(zao)效果

對(dui)標評估：對(dui)標最佳實踐、運用《供(gong)應鏈管(guan)理成熟度(du)評估模型》，評估自己公司(si)供(gong)應鏈主要環節的管(guan)理水平、找到差(cha)距(ju)、確定主要改進(jin)點。

經驗介紹：同樣的方法論，為什么華為ISC能夠獲得成功，而其他公司卻很難？

第(di)二部分：需求(qiu)計(ji)劃（銷售預測、S&OP）

模塊(kuai)四 ：需求(qiu)管(guan)理的方法論框(kuang)架與模(mo)型

要(yao)點：

4.1 實現需求為導向是打造集成供應鏈（ISC）的關鍵

4.2 需求管理(li)的(de)主要(yao)原則

4.3 需求管理(li)方(fang)法論框架與模型

模塊五 ：可執行的銷(xiao)售預測方法

要(yao)點：

5.1為什么要有(you)銷售預測

5.2銷售預測的前(qian)提條件

5.3銷售(shou)預(yu)測、銷售(shou)目標、銷售(shou)計(ji)劃的(de)區別

5.4常見(jian)的銷(xiao)售(shou)預測制定方(fang)法及(ji)可執行性分析

5.5可執行的銷售預測制定方法

5.6重點解決：需求(qiu)變(bian)動較大和間歇性(xing)需求(qiu)的產品的預測能力不高的問(wen)題

5.7銷售預測人員如何設置

5.8銷售預測的準確(que)性如何衡量

5.9誰為銷售預測的結果負責?如何負責？

案例(li)講解：星源材質、酷派、晟通科技、日(ri)豐(feng)管(guan)業

練習1.1：產品分類&客戶分類，可執行的銷售預測制定方法。

模塊六 ：需求的確定與產銷協同（S&OP）

要點：

6.1 什么是S&OP

6.2 為什么要有S&OP（帶來的好處…）

6.3 S&OP的通用流程與適用性分析

6.4 S&OP的主要(yao)目標(biao)：減(jian)少(shao)對預測準確性(xing)的依賴

6.5 S&OP的策(ce)略、方(fang)法與規則

6.6 可執行的需求的確定與產銷協同（S&OP）方法

案例講解：寶潔、Philips、ATL

練習1.2：可執行的銷售與運作計劃（S&OP）方法

第三部分(fen)：供應鏈計(ji)劃(hua)（供應主計(ji)劃(hua)、生產計(ji)劃(hua)、物料需求計(ji)劃(hua)）

模塊七(qi)：供應主計劃、生產計劃

要(yao)點：

7.1 不要為訂單驅動（MTO）所迷惑

7.2 產品分類：將基本需求與變動需求相分離

7.3 供應主(zhu)計劃的目標：提前并且受控的供應過程

7.4 S&OP指導下的五級計劃運營體系

7.5 制定供應主計(ji)劃(hua)與安全(quan)庫存計(ji)劃(hua)

7.6 打破(po)生(sheng)產計(ji)劃、生(sheng)產之間的分割狀態

7.7 制定生產均衡(heng)、形成批(pi)量的生產計劃

7.8 建立(li)適時的物控體(ti)系，是保證計劃體(ti)系健(jian)康運作的關鍵

案例講解：寶潔、Philips、ATL     

練習1.3：制定生產均衡、形成批量的主生產計劃及物控體系

模塊八：物(wu)料預(yu)測、物(wu)料計劃方法

要點(dian)：

8.1 物料預測&物料計劃的底層邏輯

8.2 物料分類：將基本(ben)需(xu)求與變動需(xu)求相分離

8.3 統計預測(ce)與(yu)需求(qiu)計劃相結合

8.4 如何制(zhi)定(ding)準確的物料預測(ce)

8.5 如(ru)何制定準確的物料需求計(ji)劃

8.6 大規模定制、伴隨小批(pi)量、多批(pi)次的物料(liao)計劃解決方案(an)

→如何解決L/T不足、急料太多、交期提拉太頻繁的物料供應問題

→如何做到及時交付，減少延遲成本、庫存成本、呆滯&報廢成本

8.7 建立適時的(de)物(wu)控體系，是保(bao)證物(wu)料(liao)健(jian)康運(yun)作的(de)關鍵

第(di)四部分：提升產品交付(fu)能(neng)力、控制庫存

模塊九：提(ti)升產品交付(fu)能力、庫存控制

要點：

9.1 打破計劃(hua)、銷售、客戶之間的(de)分割狀態

9.2 客(ke)戶分(fen)(fen)類、產(chan)品分(fen)(fen)類

9.3 差異化的供應(ying)策略

9.4 差異化的(de)庫存策略

9.5 關鍵（1）：如何克服客戶需求不準的問題

9.6 關鍵（2）：如何克服客戶提貨節奏不可預測的問題

9.7 關鍵（3）：如何(he)優化庫存結構、大幅(fu)降低成品庫存

9.8 關鍵（4）：如何大幅縮短80%的成品的供應周期趨近于零

9.9 建立計劃、銷售、客戶(hu)的(de)交互(hu)機(ji)制(zhi)，提升產品(pin)銷量

案例講解(jie)：大(da)疆創新、日豐管業(ye)、嘉士利

對標討論1：對于不同類別的產品，規劃并制定在客戶訂單周期內，對需求進行快速反應的、成本最低的策略與方法。

練習1.4：制定差異化的供應策略&優化庫存結構，縮短80%的成品交付周期為零。

第五部分(fen)：提升物(wu)料交(jiao)付(fu)能力、控(kong)制庫存

模塊十 ：物料預測&計劃不準怎么(me)辦

要點：

10.1     打破計劃、采購、供應商之(zhi)間的分割狀態

10.2     建立計劃、采(cai)購、供應商(shang)交互(hu)機制

10.3     關鍵（1）：如何克服物料預測&計劃不準的問題

10.4     關鍵（2）：如何克服物料提貨節奏不可預測的問題

10.5     關鍵（3）：如何在物料預測不準的情況下，制定準確的備料計劃

10.6     物料預測、物料計劃、供應商備貨、JIT/VMI運作與流程框架

模塊十一 ：供應商協同（JIT/VMI）之集成解決方案

要點：

11.1     什么是采購技術

11.2     什么是供應(ying)商協同（JIT/VMI）

11.3     如何將80%以上的物料實施供應商協同（JIT/VMI）

11.4     供應商協同（JIT/VMI）實施的方法/路徑

11.5     采購技術&供應商協同之集成解決方案

案例講解：方太、易事特、日豐---案例存在的問題、我們的差距、建議改善方案。

練習2：物料預測、供應商協同（JIT/VMI）之集成解決方案

對標討論2：如何解決L/T不足、急料太多、交期變化太頻繁的物料交付問題。

第六部分：無縫銜接IT系統

模塊十二 ：無縫銜接IT系統

要點：

12.1     信息化建設的前提與路徑

12.2     先理(li)順供應鏈、再進(jin)行信息化，切忌盲目跟(gen)風(feng)和本末倒置。

12.3     典型的流程&IT系統架構

12.4     集成供應鏈信息(xi)流模(mo)型

12.5     未來的(de)供應鏈(lian)模式（數字(zi)化集成供應鏈(lian)）

對標討論3（控制庫存）：如何通過優化整條供應鏈（供應商、原材料、半成品、成品、經銷商或客戶）的庫存結構，降低延遲成本、庫存成本、呆滯&報廢成本。