權威實戰導師

原華為集成(cheng)供應鏈(lian)（ISC）變革組成(cheng)員周老(lao)師，結(jie)合華為(wei)集成供(gong)應鏈（ISC）的(de)(de)成功運(yun)作(zuo)實踐、運(yun)用20多年(nian)的(de)(de)實戰(zhan)(zhan)經(jing)驗(yan)，深入淺出、化繁為(wei)簡地解讀世(shi)界級供(gong)應鏈管(guan)理在“可執行的(de)(de)銷售預測&需求確定S&OP方法論”方面的(de)(de)建設及實戰(zhan)(zhan)經(jing)驗(yan)。

課程注重學(xue)以致用，注重實戰(zhan)性、操作性、以及可(ke)落地性。

大量案例講解

寶(bao)潔、Philips、ATL、松下環境、美的電(dian)器、方(fang)太廚(chu)具、京信(xin)(xin)通(tong)信(xin)(xin)、星源材質(zhi)、易(yi)事特(te)、大(da)疆(jiang)創新、華潤三九、仙樂健(jian)康、日豐(feng)管業、晟通(tong)科技等(deng)等(deng)。

一個對標評估

對華為標(biao)最佳實(shi)踐、運用(yong)《供(gong)應鏈管(guan)理成熟度評估模型》，評估自己(ji)公(gong)司(si)供(gong)應鏈主要環節的管(guan)理水平、找到差距、確定主要改進(jin)點。

二個對標討論

對照參訓公司提出的《需求與(yu)訂單問題(ti)》、《成品交付問題(ti)》、《庫(ku)存(cun)與(yu)呆(dai)滯問題(ti)》及(ji)課堂(tang)所(suo)學，帶領學員探(tan)討在小批量、多品種、預測不準、緊急(ji)訂單多、交期變(bian)化(hua)大的市場環(huan)境下(xia)的差距及(ji)最(zui)佳改善方案。

對標討論(lun)1：《成品交付》

重點：如何(he)解(jie)決L/T不(bu)足、急單太(tai)多、交期(qi)變(bian)化太(tai)頻繁環境下的(de)交付問題。

對標討論2：《庫(ku)存(cun)控(kong)制》

重點(dian)：如何優化公司、客戶或經銷商的庫存結構，降低庫存、呆滯&報廢。

三個(ge)實戰(zhan)練習

現場傳授實戰(zhan)方法與工具：

收集參訓(xun)公司的實(shi)際數據（成品數據）進(jin)行模擬實(shi)戰練習(xi)，使學員初步掌握“供

應鏈策略與規劃、可執行的銷售預測&需求確定S&OP、產銷協同、客戶協同”的主要方法和原理，實現學以致用。

練習1：《產銷協同、供應鏈策略與規劃之解決方案》

1.1客戶分類(lei)

1.2產品(pin)分類

1.3差異(yi)化(hua)的供(gong)應(ying)策(ce)略

1.4優化庫(ku)存結(jie)構(gou)

1.5制定在(zai)客(ke)戶訂單(dan)周期內(nei)，對需求進行快(kuai)速反(fan)應的、成本最低的策略(lve)與(yu)方法，實現供應鏈(lian)在(zai)“保交付、降庫存、減少運(yun)營(ying)成本(ben)方面”的(de)整(zheng)體(ti)策(ce)略(lve)與規劃(hua)。

練習2：《可執行的銷售預測、需求確定S&OP集成解決方案》

2.1可執行的銷售預測制定方法

2.2可執行的銷售與運作計劃（S&OP）方法

2.3制定生(sheng)(sheng)產均衡、形成批量的主生(sheng)(sheng)產計劃

2.4 建立適(shi)時的(de)物控體(ti)系

練習3：《客戶或經銷商PSI協同解決方案》

2 

3 

3.1產品分類(lei)

3.2差異化的供應策略(lve)、庫存策略(lve)

3.3共建“PSI協同平臺”，打破公司與客戶或經銷商之間的分割狀態

3.4基于(yu)庫存和供(gong)應能(neng)力進行交貨的(de)規(gui)劃與承諾

3.5訂單交(jiao)付狀態透明化(hua)、可(ke)追蹤

模塊一(yi) ：供應鏈(lian)管理及底層邏輯

要點(dian)：

1.1 價值(zhi)鏈理論(lun)的提出與發(fa)展

1.1  

1.2 什么是(shi)供應鏈

1.3 供應鏈(lian)通(tong)常的(de)三(san)種運作(zuo)模(mo)式

1.4 供應(ying)鏈管理的演進

1.5 供應鏈(lian)管理的(de)底層邏(luo)輯

1.6 供應鏈管理的核心要素

1.7 供應(ying)鏈管理(li)的本質：消除牛鞭效應(ying)

1.8 供(gong)應鏈管理(li)優化的思路(lu)與框架

案例講解：松下環(huan)境、京(jing)信通信、方太廚具

解讀1：如果不了解供應鏈管理的底層邏輯、不圍繞著底層邏輯進行思考，而是今天學歐美、明天學日本、后天學華為，最終必然迷失方向。

模塊二 ：供(gong)應鏈管理面臨的挑戰

要點：

2.1 端到端的供應鏈有多復雜

2.2 當今的市場環(huan)境已經發生了根本(ben)的變化

2.3 不確定性是一(yi)個令人討厭的(de)幽靈

2.4 供(gong)應(ying)鏈效果不好的(de)常見問題

2.5 供應(ying)鏈效果不好關鍵(jian)領(ling)域存在的(de)問題

2.6 不要(yao)為(wei)訂單、預測(ce)驅(qu)動所迷(mi)惑(huo)

2.7 供應(ying)鏈優化思(si)路與(yu)框(kuang)架

2.8 常見(jian)的(de)供應鏈優(you)化的(de)誤區(qu)

案(an)例講解：冠捷電子(zi)、美的(de)電器

解讀2：供應鏈管理--當前必須做什么，才能準備好、迎接不確定的未來。

模塊三 ：什么是集成供應鏈(Integrated Supply Chain)

要點(dian)：

3.1 供應鏈運作參考模型SCOR

3.2 策略與規劃是SCOR模型的核心

3.3 SCOR模型定義的四種標準運作模式

3.4 什么是集成供應鏈(ISC)

3.5 供應鏈為什(shen)么要集成運作

3.6 供需(xu)匹配是供應鏈運作的(de)“主旋律”

3.7 端到端的策略與規劃，是集成(cheng)供(gong)應鏈運(yun)作的“關鍵”

3.8 新型的伙伴關系（集成供應鏈(lian)的六(liu)個協同(tong)）

3.9 集成供應鏈（ISC）業務架構和系統雛形

案例講解：ATL、日豐管業

解讀3：未來企業間的競爭，再也不是單一企業的競爭，而是供應鏈和供應鏈的競爭。

模塊四：案例——華為集成供應鏈（ISC）實踐與經驗介紹

要(yao)點(dian)：

4.1 華為供應鏈改進歷程（從1999年 → ）

4.2 華為供應鏈成(cheng)熟程(cheng)度評估

4.3 華(hua)為(wei)供應(ying)鏈五(wu)個關鍵領域存在的(de)問題(ti)及主要改進點舉例(li)

4.4 循(xun)序漸進的四個(ge)步驟、五大階段

4.5 擺脫對銷售需求準確性的依賴，是華為ISC項目的核心

4.6 基于SCOR,實現端到端的全流程貫通

4.7 華為集成供應鏈改(gai)進的(de)目標

4.8 華為(wei)集成供應鏈的改造(zao)效(xiao)果(guo)

對(dui)標評估：運(yun)用《供(gong)應鏈(lian)管理(li)成熟(shu)度評估模型》，評估自己(ji)公(gong)司(si)供(gong)應鏈(lian)主要(yao)環節的管理(li)水平、找到(dao)差距、確定主要(yao)改(gai)進點。

經驗介紹：同樣的方法論，為(wei)什(shen)么(me)華為(wei)ISC能夠獲得成(cheng)功(gong)，而其他公司卻很(hen)難？

第二部分：實戰篇（1）--供應鏈策略及規劃

模(mo)塊五(wu) ：供應鏈競爭策略(lve)

要(yao)點(dian)：

5.1 企(qi)業競爭(zheng)戰(zhan)略(lve)

5.2 供應鏈的價值(zhi)但當

5.3 供應鏈競爭策略(lve)

5.4 “交付&庫存、利潤&成本”的環環相扣和相互舍取

5.5 尋求更加靈(ling)活、關注創新的解(jie)決方案(an)

模塊六 ：供應(ying)鏈規劃(hua)

要點：

6.1 客戶分(fen)類

6.2 產品分類

6.3 差異化的供應策略

6.4 差異化(hua)的庫(ku)存策略（優化(hua)庫(ku)存結構）

6.5 制定在客戶訂單周期(qi)內，對需求進行快速反應的、成(cheng)本最(zui)低的策略與方法

?  理解(jie)客戶、理解(jie)供應(ying)鏈，進行(xing)供應(ying)鏈策略(lve)匹配

?  對供應鏈的“潤&效率”、“交付&庫存”利進行全盤規劃

6.6 只有在供應鏈策(ce)略與規劃(hua)的基礎上(shang)，銷(xiao)售預測才(cai)有意義

案例講(jiang)解：日豐管業、仙樂健康、晟通科技、大疆創新、華潤(run)三九

練習1：制定差異化的供應(ying)策略&庫存策略、進(jin)行(xing)供應(ying)鏈規劃，實現保交付、降庫存、減少呆滯，并為可執行的銷售預測打下基礎。

第三部分：實戰篇（2）--可執行的銷售(shou)預測制定方(fang)法(fa) 

模塊七(qi) ：為什么要有(you)銷售預測

要點：

7.1 對(dui)銷售業務進行(xing)提前規劃和(he)管理(li)

7.2 指導供(gong)應鏈(lian)進行合理(li)的資源調度和配置

7.3 是供應鏈運作的(de)核心依(yi)據

7.4 提(ti)高(gao)供應鏈靈活性(xing)和快速反應能力(li)的關(guan)鍵

模塊八(ba) ：銷售預(yu)測能(neng)夠做(zuo)準嗎？

要點：

8.1 “不確定”是當(dang)今市場的基本特征

8.2 企業在銷售(shou)預(yu)測(ce)方(fang)面常犯的錯(cuo)誤(wu)

8.3 有(you)效預測的(de)前(qian)提條件

8.4 銷(xiao)售預測不準的原因分析

8.5 銷售預測能(neng)夠做準確嗎？

8.6 銷(xiao)(xiao)售預測、銷(xiao)(xiao)售目標(biao)、銷(xiao)(xiao)售計(ji)劃的區別

模塊(kuai)九 ：可執行的銷售(shou)預測(ce)制(zhi)定方法

要點：

9.1 常見(jian)的銷售預測(ce)制(zhi)定方法及(ji)可執(zhi)行性分析

9.2 銷(xiao)售預測(ce)的總體原則

9.3 可執(zhi)行的(de)銷(xiao)售預測(ce)制定方法

9.4 重點解決：需(xu)求變(bian)動較大和間(jian)歇性(xing)需(xu)求的(de)產品的(de)預測能(neng)力不高的(de)問題

9.5 如何使用(yong)（不夠準確的）銷售預測

9.6 如何管理(li)與控制預測的(de)偏差

9.7 銷售預測人員如何設(she)置

9.8 銷(xiao)售預測的準確性如何衡量(liang)

9.9 誰為銷售預測的結果負責?如何負責？

案例講解(jie)：日豐管業、星源材(cai)質

第四部分(fen)：實戰篇（3）--銷售與運作計劃（S&OP）

模塊(kuai)十：傳統(tong)典型的S&OP體系

要(yao)點：

10.1     S&OP的定義

10.2     為什么要有S&OP（帶來的好處…）

10.3     S&OP是一個(ge)計劃過程

→準(zhun)備銷售報告

→需求(qiu)計劃制定

→供應計劃(hua)制定

→預備會(hui)議

→領導層會議

10.4     S&OP的輸入/輸出

10.5     傳統典型的S&OP流程、及其適用性分析

案例講解：寶潔、Philips

模塊十一：快速多變市場環境下的S&OP體系

要(yao)點：

11.1     重新審視與搭建S&OP體系

11.2     S&OP的主要目標：

→減少對預(yu)測(ce)準(zhun)確性的依賴

→在交付與庫存可控的(de)情況下，對全盤進行規劃

11.3     基于產銷協同的S&OP運作機制

11.4     可執行的的S&OP方法

11.5     建立S&OP平臺，集成企業各部門在此平臺運作

11.6     以企業能力的確定(ding)性、應(ying)對外部的不(bu)確定(ding)性

11.7     S&OP的輸入/輸出

11.8     S&OP指(zhi)導下的五級計劃運營(ying)體(ti)系(xi)

案例講解：日豐管業、華為終端、ATL、易事特

解讀4：華為--以企業能力的確定性、應對外部的不確定性

練習2：可執行的銷售預測、需求確定S&OP集成解決方案

第五部分：實戰篇（4）--客戶（或經銷商）協同

模塊十二：客戶或經(jing)銷(xiao)商協同

要點(dian)：

12.1     客戶或經銷(xiao)商分類

12.2     差異化的(de)客戶或經銷商(shang)協同策略

12.3     共建“PSI協同平臺”，打破公司與客戶或經銷商之間的分割狀態

■ 產品分類

■ 差異化的供應策略、庫存策略

■ 基于“PSI協同平臺”，實現準確的需求預測

■ 基于庫存和供應能力進行交貨的規劃與承諾：

→重點解(jie)決(jue)小批量、多(duo)品(pin)種、急單太多(duo)、交期波(bo)動太頻繁(fan)的供應問題(ti)

→減少運營成本、延遲成本、庫存成本、呆滯&報廢成本

■ 訂單交付狀態透明化、可追蹤

12.4     構建供應鏈核(he)心競爭力(li)、支撐商業成(cheng)功

案(an)例講解：日(ri)豐(feng)管業

練習3：客戶或經銷商PSI協同解決方案

第六部分：無縫銜(xian)接IT系統

模塊十(shi)三(san) ：無縫銜接IT系統

要(yao)點(dian)：

13.1     信(xin)息化建設(she)的前提(ti)與路徑

13.2     先理(li)順供應鏈、再進行信息(xi)化，切忌(ji)盲目跟(gen)風和(he)本末倒置。

13.3     典型的流程&IT系統架構

13.4     集成供應鏈信息流(liu)模(mo)型

13.5     未(wei)來的供應鏈模式（數字(zi)化集成(cheng)供應鏈）

第七部分：總結

模塊十四 ：案例講解與討論

要(yao)點：

14.1     銷售預測&需求確定S&OP優化案例（歐普照明）

14.2     對標討論（1）：案例存在的問題及進一步優化方案

14.3     結合課程內容，對標討論（2）：

如何解決L/T不足、急單太多、交期變化太頻繁環境下的交付問題。

如(ru)何優化公司、客戶或經銷商的庫(ku)存(cun)結(jie)構，降低運營成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)、庫(ku)存(cun)成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)、呆(dai)滯與報廢成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)。