● 學習并理解(jie)非人力資(zi)源管(guan)理者及業務管(guan)理員角色認知和人力資(zi)源管(guan)理關鍵核心(xin)價值；

● 學習并掌握(wo)非(fei)人(ren)(ren)力(li)資源(yuan)管理(li)者的人(ren)(ren)力(li)資源(yuan)管理(li)四大(da)核心(xin)工作(zuo)重心(xin)及(ji)技巧方(fang)法，針對崗位及(ji)團隊特性運(yun)用(yong)技巧方(fang)法匹配操作(zuo)，完善人(ren)(ren)力(li)資源(yuan)管理(li)體系；

● 有(you)效提升企業整(zheng)體人力資源管理水(shui)平(ping)，達到(dao)人力價值倍增。

工(gong)具：非HR部門(men)負責人(ren)的(de)HR管(guan)理成熟(shu)度自評(ping)表

導入：部門負(fu)責(ze)人應有(you)的(de)HR管理認知

1）組織發展最大的管理(li)挑戰

2）企業跨越從優秀到卓越的(de)天塹

模(mo)型：“8有”全面激勵(li)模型

第一(yi)講(jiang)：部(bu)門負責(ze)人如何“”（精準選才三部曲）

第(di)一(yi)部曲(qu)：知(zhi)——崗位(wei)“畫像”

方法：基于崗(gang)位(wei)職責說明書的工作分析法

1. 清(qing)晰崗位及職業發展(zhan)通道

2. 根據工作權重占比設置(zhi)績(ji)效目標

模型：能力素質模型

演練：通過崗(gang)位工作分析提前閉(bi)坑規避招人(ren)用人(ren)難(nan)題(ti)

第(di)二部曲：面(mian)——人才“識別”

案例(li)：鬼谷子識(shi)人術(shu)

案例(li)：曾國藩(fan)之冰鑒

1. 面試的四大(da)誤區(qu)

誤區1：以(yi)貌取人

誤區2：夸夸其談(tan)

誤區(qu)3：暈輪效(xiao)應

誤區(qu)4：近因效應

2. 面試的兩大(da)法則

1）行為面(mian)試(shi)方(fang)法

工具(ju)：STAR

2）結構化面(mian)試法

工具：冰山(shan)模型

工具：面試評(ping)價表

案例分析：硅(gui)谷(gu)大佬的不拘一格

第三部(bu)曲：定(ding)——人才“匹配(pei)”

方法(fa)1：個人決策

方法2：集體決(jue)策

方法3：審核(he)決策

方法4：會議(yi)決策

邏輯：決策的分層分級授權機制

練習：決策流程設計(ji)

第二(er)講：如何“育才(cai)”

一、導——教(jiao)練式輔導

對(dui)比：教練(lian)式對話(hua)與非教練(lian)式對話(hua)

思(si)考(kao)：教練(lian)式對話的特點(dian)

1. 教練的三(san)原(yuan)則——支持、期待、信任(ren)

2. 績效(xiao)輔導(dao)的三大(da)核心能力(li)——深度傾聽、有(you)力(li)提問、有(you)效(xiao)反饋

現場演練：進行績效面(mian)談

3. 教練式輔導的方(fang)法——GROW模型

二、育——基于IDP的(de)人(ren)才(cai)培養體系建設(she)

模版(ban)：IDP模版

1. IDP人才(cai)培(pei)養體系(xi)四要素

要素1：基本信息

要(yao)素2：能力評價

要素(su)3：學(xue)習(xi)方式(shi)

要素4：行動計劃(hua)

2. PDI與IDP面談（績效面談）

思考：績效(xiao)面談是怎么談崩的

第(di)1步：擬訂(ding)面談計劃

第2步：準備相關資料(liao)（管理者與員工）

第3步：營造無打擾的(de)環境

第4步：組織面(mian)談(tan)

第5步：面(mian)談結果確認（需要簽(qian)字）

3. 人才培養(yang)計劃(hua)實施(shi)

方(fang)法：7-2-1的(de)多種學習方(fang)式(shi)

1. 分層培(pei)養：基(ji)層、中層、高(gao)層

2. 培訓需求：目標與現狀差距，員工能力與崗位(wei)差距

3. 培訓(xun)轉化：與人力資源(yuan)部(bu)門的(de)聯動、部(bu)門內部(bu)的(de)持(chi)續學(xue)習、創新的(de)學(xue)習方式(shi)

第三講：部門(men)負責(ze)人如(ru)何“用才”

一、績效目標制(zhi)定——把握(wo)正確方向

模(mo)板：個人(ren)績效(xiao)承諾（PBC）模版

1. 部門年度經營計(ji)劃(hua)分解

2. 部門(men)關鍵績(ji)效指標

3. 崗位職(zhi)責說明(ming)書

案(an)例研(yan)討：招聘經理的(de)績(ji)效指標(biao)設計(ji)

二(er)、績效診斷——助力員工成(cheng)功

模型：4D績效診斷模型

工具：績效診斷表

要點(dian)1：以事實和(he)數據為依據

要點2：把握考核標準(zhun)

要(yao)點3：明確(que)成績與不足

要點4：運用考核比例(li)

演(yan)練：小A的績效診(zhen)斷

三(san)、之字型“調(diao)兵遣將”——練出復合(he)型人(ren)才(cai)

模型：H型職業發展通(tong)道

對(dui)比：職(zhi)位族與(yu)職(zhi)位類

案例(li)：華為(wei)的崗位輪動機制

第四講：部門負(fu)責人如何“留才”

一(yi)、用(yong)錢留“身”

案例：不(bu)讓雷鋒(feng)吃虧

模(mo)型：“3P-M”薪酬模型

薪酬(chou)調(diao)整理論1：正太分布(bu)

薪(xin)酬(chou)調整理論2：冪律分(fen)布

二、用文化(hua)留(liu)“心”

1. 符合人性的花式(shi)激勵方式(shi)設計(ji)

1）花式(shi)團建

2）彈性考勤(qin)

3）特殊獎勵

4）裸心會(hui)

案例：谷歌(ge)致力(li)于成為員(yuan)工最具(ju)幸福感的公司

2. 差異(yi)化的員工能量及動機(ji)識別

類型(xing)1：執(zhi)行(xing)者

類型2：影響者

類型3：人際者

類(lei)型4：思考者

總結復盤：回(hui)顧(gu)課程、答(da)疑解惑、合(he)影道別