● 統一認知，建立正確的(de)績(ji)效管(guan)理理念，系統全面的(de)學習績(ji)效管(guan)理體系的(de)內容構成，減少人力管(guan)理技能盲區(qu)；

● 熟練掌握多(duo)種績效管(guan)理(li)工具，針對(dui)本企業績效管(guan)理(li)推行中遇到的困難，找到根(gen)因和解決思路；

● 掌(zhang)握公司建立(li)并推(tui)行績效管理(li)的(de)步(bu)驟和(he)方法(fa)，運用(yong)業務戰略執行力模型BEM、戰略地圖等模(mo)型針對(dui)個人與企業績(ji)(ji)效(xiao)管理卡點找到解決(jue)方(fang)案，進行績(ji)(ji)效(xiao)管理體(ti)系優化。

導入：正(zheng)確理解績(ji)效管理

思考：績效管理(li)是什(shen)么，不是什(shen)么

對(dui)比：績(ji)效管理工具的講解

工(gong)具1：MBO

工具2：KPI（“KPI害(hai)死(si)索尼(ni)”）

工(gong)具3：PBC（“華為和他的PBC”）

工具4：OKR（“谷歌和他(ta)的OKR”）

小結：全面績(ji)效(xiao)管理體系(xi)的內容構成

第一講：制定(ding)組織績(ji)(ji)效目(mu)標——全(quan)面績(ji)(ji)效管理的“靈魂(hun)”

工具：平(ping)衡積分(fen)卡

一、運用(yong)戰略地(di)圖明晰企(qi)業(ye)的價(jia)值與發展空間

1. 戰(zhan)略地圖(tu)解讀企業四大主要層面信息

層面1：財務

層面2：客(ke)戶

層面(mian)3：內部流程(cheng)

層面(mian)4：學(xue)習與成長

案例研討：某輔(fu)導企業(ye)戰略地(di)圖

實操演練：根據給予的戰(zhan)略(lve)目標構建戰(zhan)略(lve)地(di)圖

附(fu)加研討：華為公司戰略解碼流程（視企業成熟度(du)需(xu)要）

2. 成功實現戰略解(jie)碼的必備要(yao)素

要素1：目標(biao)、路徑清晰，能層層分解

要(yao)素2：公司內部與實施(shi)平衡計分卡配(pei)套制度(du)健全

要素3：成(cheng)熟的(de)組(zu)織和有效的(de)溝通

第二講：團隊績效管理——企業承上啟下的重(zhong)要環節

一、團隊績(ji)效(xiao)目標制(zhi)定(ding)

模板：團隊(dui)績效目標模版

1. 團隊績效目標來(lai)源(yuan)

工具(ju)1：戰略地圖關鍵(jian)指標

工具(ju)2：公司關鍵任(ren)務

工具3：部門職責說明書

2. 團隊績效(xiao)目標的確(que)定

原則：SMART原則(ze)

實操演練(lian)：四大(da)核心(xin)崗位目標制定練習

3. 其他目標確(que)定的原則

原則1：心(xin)理與意(yi)識

原(yuan)則2：生(sheng)理與(yu)資源

原則3：定性與(yu)定量(liang)

原則4：效果與效率(lv)

演練：結合(he)上(shang)訴原則重(zhong)新制定本(ben)部門績效目標

二、團隊(dui)績效執行

1. 影響團隊績效(xiao)目標實現的(de)因素(su)

案例：法拉(la)利賽車的啟示

因素1：目(mu)標缺乏(fa)激勵性

因素2：沒有明確且可行的措施計劃

因素3：目標收到干擾(rao)，不能堅持(chi)

2. 管理(li)者的績效(xiao)管理(li)職責

1）不同層(ceng)級管理者的(de)績(ji)效管理責任側重

2）直線管理者的(de)績效管理職責

第(di)三(san)講：個人績(ji)效管理(li)——企業(ye)運作執行的重要環(huan)節(jie)

一、個人績效目標制定

模板：個人績效承(cheng)諾（PBC）模版

1. 根據部門年度經(jing)營計劃進行分解

2. 根據(ju)戰略關(guan)鍵績效指標(biao)進(jin)行(xing)梳理(li)

3. 根據崗位職(zhi)責說明書(shu)進行盤點

案例研討：招聘經理的績效指標設計

二(er)、個人績效診斷(duan)與輔導

模型：績效(xiao)診斷模型

要點(dian)1：以事實和數據為依據

要(yao)點(dian)2：把握考核標準

要點3：明確成績(ji)與不(bu)足

要(yao)點(dian)4：運(yun)用考核比例

工具：績效診斷表

演(yan)練：小A的績效診斷

三(san)、個人(ren)績效考(kao)核(he)實施及結(jie)果應用

理論：微笑(xiao)曲線

1. 不同(tong)層級人(ren)員的(de)考核實施

工(gong)具1：各職級績效考核(he)重點分布表

工具2：考核結果分(fen)級應用表格

2. 考核校(xiao)準評級常見的錯誤(wu)

錯誤1：基本歸因(yin)錯(cuo)誤

錯(cuo)誤2：可得(de)性偏差

錯誤3：尖角效(xiao)應(ying)和光環效(xiao)應(ying)

錯誤4：近因效(xiao)應

錯誤5：對比(bi)錯誤

錯誤6：集中趨(qu)勢

錯誤7：慈(ci)悲心理

錯誤8：其他人為因素

案例：谷歌的績效校(xiao)準評(ping)級會議

第四講：教練式輔導與績效面談——企(qi)業人才池活(huo)躍的(de)關鍵舉措(cuo)

一(yi)、教練式輔導(dao)的意義

對比：教(jiao)(jiao)練(lian)式對(dui)話與非教(jiao)(jiao)練(lian)式對(dui)話

區分：教練(lian)式對(dui)話的(de)特點（風(feng)格、發展等）

二、教練的三原則

原則1：支持

原則(ze)2：期待

原則3：信任

三、績(ji)效面談的核(he)心能力(li)

能力1：深(shen)度(du)傾聽，打(da)開心扉

能力2：有(you)力提問，啟發(fa)思考

能(neng)力3：有效反饋，促進行動

四、績(ji)效面談的程(cheng)序

思考：績(ji)效面談(tan)是怎么談(tan)崩的？

第1步：擬訂面談計劃

第2步：準備相(xiang)關資料（管理者與(yu)員工）

第3步：營造(zao)無打擾的環境(jing)

第(di)4步：組織面談

第5步：面談結果(guo)確認（需要簽字）

現(xian)場演(yan)練：進(jin)行績效面談

第6步：制定IDP

案(an)例：IBM員工發(fa)展項目(mu)

課程收(shou)尾

分享：績(ji)效(xiao)管理的悖論

1）正太(tai)分(fen)(fen)布(bu)與冪律分(fen)(fen)布(bu)

2）末位淘汰與強制比例分(fen)布

3）績效獎金的杠桿激勵作用

回(hui)顧課程(cheng)，答疑解惑，合影道別