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上海(hai)威才企(qi)業管(guan)理咨詢(xun)有(you)限公司
職場當責研究(jiu)中心與數千家公司合作的調(diao)查結果顯示:
許多企業的裹足(zu)不前,甚至轟然崩(beng)塌,都與管(guan)理者(zhe)不懂、不愿、不能引導員工積極地當責有關。
作(zuo)為領導者(zhe),當(dang)(dang)你(ni)的(de)成功和(he)聲譽依賴于他(ta)人的(de)表(biao)現時,如何管理期望(wang),引導他(ta)人當(dang)(dang)責(ze),就變(bian)成了一件具有風(feng)險和(he)挑戰的(de)事情。《當(dang)(dang)責(ze)®領導》就(jiu)是幫助領導者以積(ji)極且有(you)原則的方式,成(cheng)功地引(yin)導他人當責。
《當責®領導》圍(wei)繞強大的雙環(huan)模型®建(jian)立,其中外環幫助領導者(zhe)形成(cheng)“可構建(jian)的、可達成(cheng)的、易傳(chuan)播(bo)的和可衡量的”期(qi)望,這是一(yi)個(ge)簡(jian)單但卻(que)革命性的過程,確保他人對期(qi)望的理解和執(zhi)行。
內環幫助領(ling)(ling)(ling)導者管理未(wei)達到或處于風險中的(de)(de)期望(wang),通過有效的(de)(de)工具(ju)幫助領(ling)(ling)(ling)導者克服(fu)員工的(de)(de)借口、改(gai)變(bian)限制性信念(nian)或經驗(yan),最(zui)終指引團(tuan)隊(dui)實現關鍵期望(wang),最(zui)終,領(ling)(ling)(ling)導者和團(tuan)隊(dui)都(dou)將建立更(geng)(geng)(geng)大的(de)(de)當責能(neng)力,提升(sheng)更(geng)(geng)(geng)棒的(de)(de)團(tuan)隊(dui)士氣,取得更(geng)(geng)(geng)好的(de)(de)組(zu)織成果。
該(gai)課程已經幫(bang)助諸如(ru)蘋果、微軟(ruan)、可(ke)口可(ke)樂、輝(hui)瑞制(zhi)藥等(deng)世界五百強企業獲得了(le)數千(qian)億美元的(de)財富增長,并促動(dong)了(le)組織??和公(gong)司當責?化的(de)?幅提升。
識(shi)別當責風格®類型學會(hui)幫助他人當責
聚焦組織關鍵(jian)戰略,建立各層(ceng)級的期(qi)望
使用校準TM 、LIFT ®等工具(ju),讓員工持續在當責線(xian)上(shang)工作
使用工具溝(gou)通期望,讓溝(gou)通過(guo)程可視化
識別(bie)期望鏈上的關(guan)鍵鏈接,用積極且有(you)原則的方式(shi)檢核期望
使用雙環(huan)模型®的內環管(guan)理未達成期(qi)望
我們(men)的戰(zhan)略(lve)聚焦點(dian)/關鍵目標?
當責雙環模型®
當責風格®自我測評
快(kuai)速反饋(kui)環節
當責風(feng)格®
優(you)勢與劣勢
第(di)一節:外環®建立期望
定義你的關(guan)鍵期望
期(qi)望鏈®
第一步(bu):形成期望
應用FORM清單(dan)®
游戲:易(yi)傳播大賽
第(di)二(er)步:溝通期望(wang)
游(you)戲:破碎(sui)的正方(fang)形(xing)
溝通:Why-What-When®
第(di)三步:校準(zhun)期(qi)望(wang)
游(you)戲:撕紙(zhi)游(you)戲
練習(xi):校(xiao)準對(dui)話工具®
應(ying)用:校準(zhun)對話工具®
校準的兩種方式
第四(si)步:檢核期望(wang)
有(you)期望(wang),必(bi)檢核®
當(dang)責風格(ge)®
期(qi)望鏈:關鍵鏈接
第二(er)節:內環® 管理未(wei)達成期(qi)望
建立當責文化(hua)
當(dang)責步驟模(mo)型(xing)®
金字塔模型®
內環®ACT行動(dong)
行動:使用LIFT當(dang)責對話®建立(li)文(wen)化
行動(dong):使(shi)用經驗對話®理(li)解文化(hua)
行動:著(zhu)手(shou)培訓
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