● 幫助學員(yuan)熟悉OKR的底層邏輯和實際應(ying)用場景

● 使學(xue)員學(xue)會如何把(ba)被動目標(biao)人群催化成自(zi)我驅動型人格

● 讓(rang)學(xue)員學(xue)會OKR在實施過(guo)程中如(ru)何跟績效管理結合

第一講(jiang)：認識OKR

一、什(shen)么是OKR

圖示：OKR的發展(zhan)軌跡

1. OKR的概(gai)念

1）OKR是溝通工具

2）OKR是目標管(guan)理工(gong)具

3）OKR的主要作用是避免浪費借力合(he)作

2. OKR與績(ji)效(xiao)考(kao)核

1）OKR與KPI

案例(li)：摩托羅拉OKR的制定表

2）OKR與KPA

案(an)例：KPA的工作(zuo)正態分布曲線（活(huo)力曲線）

工(gong)具：KPA模型中的工(gong)具應用

分享(xiang)：OKR/KPI/KPA的異(yi)同表(biao)

3. OKR的優勢

二、為什(shen)么要(yao)用OKR

圖示(shi)：使用OKR的原因

1. 執(zhi)行目(mu)標為什么(me)這么(me)難

案例：愛麗絲的故事

圖示：目標管理體(ti)系示(shi)意圖

2. 重新認識目標(biao)管理(li)

圖(tu)示：目標管理的三個階(jie)段

思(si)考(kao)：目標管理的優缺點

三、準(zhun)備好用OKR

工具(ju)：目(mu)標科學的五個基礎支柱

1. OKR在什么情(qing)況下使用

1）外部環(huan)境的快(kuai)速(su)變化(hua)要(yao)求(qiu)企業能打“移動靶”

2）目(mu)標感強，讓團隊實現(xian)“上(shang)下同欲(yu)”，目(mu)標全透明

3）放棄(qi)對員工(gong)的過程(cheng)控制，充分發揮員工(gong)潛力

2. 您的工作適合用OKR嗎

討論：推算(suan)型(xing)工作（1-N）的KPI適配性

討論：探索型(xing)工(gong)作（0-1）的OKR適(shi)配性

3. 一個OKR規劃

圖示(shi)：OKR規劃的(de)樹(shu)狀圖

4. OKR的構建基石(shi)

工具：企業轉型和變革的五項核(he)心(xin)內(nei)容

第二(er)講：創建有效(xiao)的OKR

一、如何設置(zhi)有(you)效目(mu)標

1. 設置OKR的(de)基本原則

工具：SMART原則(ze)

工具：設置O的(de)原則（日(ri)常運(yun)營(ying)類目標(biao)和挑戰性目標(biao)）

工具：設置(zhi)KR的原則(ze)（量化三原則(ze)）

2. 創建強大(da)的目標

思考：如何設定HR部門(men)的目標

思考：如何設定后臺支撐部(bu)門的目標(biao)

思考：如何設定(ding)銷售部門的目標

思(si)考：如何設(she)定(ding)研發部門的目標

3. 創建目標(biao)的技巧

工具：制定目標的三(san)個維度性技(ji)巧

工(gong)具：創建(jian)目(mu)標時(shi)要(yao)問自己的8個問題

工(gong)具：制定具體目標(biao)的七個步驟

二、如何設置關鍵結(jie)果

1. 有效關(guan)鍵結(jie)果的特征(zheng)

工(gong)具：量化指標除了數字(zi)以(yi)外的四個維度(du)

2. 創建關鍵(jian)結果(guo)的技巧

圖示：OKR規劃圖(tu)衍生的網狀(zhuang)圖(tu)和作(zuo)戰地圖(tu)

三、設置不同職(zhi)能部(bu)門(men)的OKR

1. 決策層的OKR

案例(li)：某公司(si)的(de)目(mu)標與(yu)下屬團隊的(de)目(mu)標拆(chai)解魚骨圖(tu)和OKR設(she)定

2. 綜合管理(li)部的(de)OKR

案例(li)：綜合管(guan)理部的目標分解魚骨圖與OKR設定

3. 人力資源部(bu)的OKR

案例：人力資源部的目標分解(jie)魚骨圖與下屬OKR設(she)定(ding)

4. 研發(fa)中心的OKR

案(an)例：研發(fa)中心的目標(biao)分解魚骨圖(tu)與(yu)OKR設(she)定

5. 營銷中心的OKR

案例(li)：單季度的OKR設定

6. 銷(xiao)售部的OKR

案例：銷售部(bu)的(de)目標分解魚骨圖與部(bu)門季度OKR設定

四、OKR設(she)置案例

案例：UBER的OKR設置(zhi)

1）UBER的目標設計

2）UBER的OKR設(she)計

3）量(liang)化后的目(mu)標的總結

案例(li)：Intel的OKR設置

1）Intel的(de)魚(yu)骨圖式目標設計(ji)

2）Intel的OKR設計

3）量化后的目標的總結

案例：Google的OKR設置

1）Google的目標(biao)設計(ji)和OKR設計

2）Google的(de)目標設計流程(cheng)與標準OKR周期(qi)圖(tu)

3）Google的個人OKR樣例

4）量化后的目標的總(zong)結

第三講：如何有效實施OKR

一、OKR實施的流程和完整周(zhou)期

圖示：OKR實施流程示(shi)意圖

工具：實(shi)施OKR的四(si)個步驟

1. 一年完整的周期

圖示：一年完整的周期(qi)

2. 第一階(jie)段：確(que)定(ding)OKR

3. 第(di)二階(jie)段：公示OKR

4. 第三階段(duan)：執行OKR

5. 第四階段：溝通和打分(fen)

二、OKR實施的(de)五個關鍵(jian)點

關鍵點一：必須有時間限定

關鍵點(dian)二(er)：評級在0.6-0.7分之間

關鍵點(dian)三：不予績效掛鉤(gou)

關鍵點四：全程透明

關鍵點五：月度評估(gu)跟進，季度評估(gu)調(diao)整

三、誰(shui)適合作為OKR項目的負責人

1. 遵循的兩個(ge)原則

2. I型(xing)員工更適合(he)作為OKR負責(ze)人

分享：驅動力的三(san)大要(yao)素

第四講：OKR執行過程中(zhong)的難點

一、目標有野心

1. 超越自己

2. 突破限(xian)制

二(er)、季度評估(gu)時的難點

圖示(shi)：季度(du)評估的流程(cheng)

1. 有效召開全員大會

方(fang)案：五個維度確(que)定全員大會召(zhao)開

2. 公(gong)開點評每(mei)個人的分(fen)數

3. 合理調(diao)整每個(ge)季度的OKR目標

4. 保持月度OKR的及(ji)時跟進(jin)

三、評(ping)定OKR過程中的完成程度

四、評(ping)判OKR的結果

五、OKR帶(dai)來的挑戰(zhan)

1. 對基層(ceng)員(yuan)工(gong)的挑戰(zhan)

2. 對管(guan)理層的挑戰

3. 對HR的挑戰

4. 部門間對OKR的理解(jie)與配(pei)合(he)

六、OKR實施(shi)的常見錯(cuo)誤

1. OKR的實施工具

2. 用表格管理(li)OKR

3. 用協(xie)作(zuo)平臺管理(li)OKR

第五講：如何在不與獎金(jin)關(guan)聯的情況(kuang)下激勵員工

一、用(yong)評獎方式(shi)獎勵(li)

1. 評選本季度最佳OKR獎(jiang)

2. 評選(xuan)本年度(du)最佳OKR獎

3. 評選本季度最佳新人OKR獎

二、個合伙人方(fang)式激勵

1. 海爾：成為品牌資(zi)源(yuan)平(ping)臺(tai)合伙人

分享(xiang)：海爾的(de)五個變革和(he)四(si)個啟示(shi)

2. 華為(wei)(wei)：成為(wei)(wei)渠道合伙人

分享(xiang)1：以合伙(huo)人(ren)運營(ying)管理系統為(wei)核心，將(jiang)所有核心骨干視(shi)為(wei)事業(ye)合伙(huo)人(ren)

分享2：將利(li)益分配和福利(li)待遇、晉升發展與合伙人品(pin)牌(pai)分賬戶掛鉤

分享3：推(tui)行(xing)員工持(chi)股計劃

分享4：華為OKR激勵(li)

3. 星巴克：成為連鎖式合伙人創業基金

分享(xiang)1：股票期(qi)權獎(jiang)勵

分享2：咖啡豆(dou)期權(quan)計劃

分享3：星(xing)巴克OKR激勵

第六講：OKR的(de)實戰案例

一、創業(ye)公司(si)的OKR案(an)例(li)解剖

1. 公司背(bei)景

2. 設置實例(li)

二、IT公司的OKR案例解剖

1. 公司背(bei)景(jing)

2. 設置實例

三、轉型中(zhong)的傳統企業OKR案例解剖

1. 公司(si)背景

2. 設置實例