● 掌(zhang)握(wo)人力資源(yuan)三支(zhi)柱體系中的不同角色定位與(yu)支(zhi)撐(cheng)關系

● 掌握(wo)COE在三支柱(zhu)體(ti)系(xi)中的定位與價(jia)值(zhi)，成為支撐企(qi)業的咨詢專家(jia)和方案(an)專家(jia)

● 掌握HRBP的涅盤(pan)淬煉之路(lu)，真(zhen)正成為業務型人(ren)力資源(yuan)合作(zuo)伙伴

● 讓HRSSC在人力資源管理中(zhong)(zhong)真(zhen)正共享(xiang)起來，成(cheng)為企業有(you)力的執(zhi)行中(zhong)(zhong)心

第一講：三支柱模型的應用實踐

一、人(ren)力資(zi)源管(guan)理中的三角戀(lian)

1. 戴(dai)維尤里齊(qi)的HRCOE\HRBP\HRSSC

2. 三架馬車的關(guan)系與功能(neng)分工

案(an)例：基(ji)于三支柱(zhu)運營(ying)模(mo)式(shi)如何與(yu)集團管(guan)控(kong)模(mo)式(shi)結合(he)

二、華為人力資(zi)源管理發展過(guo)程

1. 從人(ren)力資源管理-人(ren)才管理的(de)功能性變奏(zou)

2. 人事-人力資(zi)源-人力資本的理念性升級

3. 專(zhuan)業專(zhuan)職-業務伙伴-融入(ru)業務的發展觀變(bian)化

案(an)例：第一個吃螃蟹(xie)的IBM的三支(zhi)柱分析與啟發(fa)

案例(li)：華為人力資源管理部門(men)職能的轉變

三、華為人力資源的變革背(bei)景(jing)和目標

1. 爆發期(qi)人才(cai)管(guan)理(li)背景下(xia)的理(li)論(lun)和工具發展

2. 進一步(bu)規劃并落地導向、機(ji)制(zhi)、效率問題

3. 業務單(dan)元對(dui)人力(li)資源訴求的指向性提升

案(an)例：華(hua)為(wei)人(ren)力資源(yuan)管理(li)走上IBM之路

四、華為三支柱運營(ying)模式的(de)HR組織架構設計(ji)與討論(lun)

1. HRCOE的主(zhu)要功能與職責(ze)分工(gong)，崗位設(she)置

思考：COE提(ti)供什么內容的戰略咨詢

2. HRBP的主要功能與職責分(fen)工，崗位設置

思考：BP是否需要承(cheng)擔招聘、培訓、組織發展等工作

3. 效率提升者(zhe)——HRSSC的主要(yao)功能(neng)與職責分工，崗(gang)位設置

分析：IBM的SSC是怎樣成為(wei)SDC的

第二講(jiang)：部門長與BP的13個工(gong)作場景

一、業務(wu)部門三大(da)模塊(kuai)的體(ti)檢

工具(ju)：《部門(men)體檢報(bao)告》

二(er)、業務部(bu)門4大(da)系統的診斷

工具：《部(bu)門診斷說(shuo)明(ming)書》

三、HRBP戰略伙伴的第一個(ge)發力點

工具(ju)：《部門任職資格(ge)體系》

四(si)、協助業(ye)務類(lei)解決(jue)方案制定(ding)

案例：從理解業(ye)務(wu)到參與業(ye)務(wu)梳理的轉變(bian)

五、協助管(guan)理類解決(jue)方案制定

案(an)例：從業(ye)務梳(shu)理到業(ye)務管理的轉變(bian)

六、協助輔助類(lei)解決方案制定

案例：從業務管理(li)到變(bian)革管理(li)的轉變(bian)

七、對業務部門的人(ren)力資(zi)源流(liu)程優(you)化

案例：以事情為核心的管理工作思路

八、部(bu)門組織關(guan)系管理

案例：組織氣(qi)氛評估工具

九、用工合規與應(ying)急(ji)管(guan)理

案例：突(tu)發應急危機事件的運營處(chu)理

十、員工(gong)風險識別與管(guan)理

工具(ju)：職業適應(ying)性測(ce)驗(yan)的風險識別(bie)

十一(yi)、部門(men)的常規性組織管(guan)理

案例：裁員(yuan)瘦身的(de)減(jian)員(yuan)增效(xiao)的(de)組織管理

十二(er)、組織變革的(de)種(zhong)子(zi)發掘與(yu)文(wen)化氛(fen)圍營造

案例：部門組織文(wen)化(hua)與團隊建設的發掘

十三(san)、組(zu)織(zhi)管理者自身的領導力提(ti)升

案例：藍血(xue)十杰數字化管(guan)理思維

第三講：三支柱體系下的(de)部(bu)門(men)長管理(li)素養

一、實現團隊組織增(zeng)效的(de)管理手(shou)段

1. 高層管理者的指標(biao)著重于經營(ying)方針——經營(ying)目標(biao)

2. 中層管理者的指標著重于經營方針(zhen)——計劃目標

3. 基層(ceng)管理(li)者的指標(biao)著重于(yu)經(jing)營(ying)方針——作業目(mu)標(biao)

思考：企(qi)業里被動任務型員工(gong)與自我驅動型員工(gong)的管理方法

二、部門長(chang)的(de)績效(xiao)管理系統的(de)底層(ceng)邏(luo)輯

思考：績效管(guan)理是流程管(guan)事(shi)和目(mu)標管(guan)人的總監控系(xi)統

1. 績(ji)效指標與目標管理的關系(xi)

1）戰略目標與組織目標

2）組織績效分解邏輯樹

3）組織指標提(ti)取三大方(fang)法(fa)

案例：某(mou)公司組織績效目(mu)標設(she)定(ding)

2. 績效指標與流(liu)程管理的(de)關(guan)系

1）重新認識流程價值

2）流(liu)程(cheng)邏(luo)輯(ji)與流(liu)程(cheng)績效(xiao)

3）流程(cheng)績(ji)效開發與解析

案例：某公司流程績效目標設定

三、從分解各部門(men)任務開始制作目標管理(li)規劃

1. 分解企業經營(ying)目標，提高整體運(yun)營(ying)效(xiao)率

1）投資目標解析（投資目標的五種類型和(he)四個關鍵要素）

2）利潤目(mu)標(biao)解(jie)析（利潤目(mu)標(biao)的四個(ge)關鍵要素）

3）成(cheng)本目標解析（成(cheng)本目標的三個關鍵要素(su)）

4）費(fei)用目標解析（費(fei)用目標的兩個關鍵要素）

2. 分解企業生產目標(biao)，實現(xian)科學生產

1）生(sheng)產數(shu)量目標(biao)(biao)解析（生(sheng)產數(shu)量目標(biao)(biao)的兩個維(wei)度）

2）生產(chan)進度(du)目標解析（生產(chan)進度(du)目標的四個維(wei)度(du)）

3）生產(chan)安全目標(biao)解析（生產(chan)安全目標(biao)的兩個維度）

4）生(sheng)產成本(ben)目標(biao)解(jie)析（生(sheng)產成本(ben)目標(biao)的(de)三(san)個(ge)維度）

3. 分(fen)解企業銷(xiao)售目(mu)標，增加銷(xiao)量和(he)利潤(run)

1）銷(xiao)售營業(ye)目標解析（銷(xiao)售營業(ye)目標的四個維度）

2）銷(xiao)售回款目標(biao)解析（銷(xiao)售回款目標(biao)的(de)兩個(ge)維(wei)度）

3）銷售(shou)利潤目(mu)(mu)標解析（銷售(shou)利潤目(mu)(mu)標的(de)三個維(wei)度）

4）銷(xiao)售提(ti)成目標(biao)解析（銷(xiao)售提(ti)成目標(biao)的兩個維(wei)度(du)）

4. 分解企業(ye)采購目標，合理控制庫存

1）采購價格目(mu)標解析（采購價格目(mu)標的三個關鍵要素）

2）采購(gou)進(jin)度目標解析(xi)（采購(gou)進(jin)度目標的三(san)個(ge)關鍵(jian)要素）

3）采購(gou)費(fei)用(yong)(yong)目標解析(xi)（采購(gou)費(fei)用(yong)(yong)目標的三個關(guan)鍵(jian)要(yao)素(su)）

4）采(cai)購質(zhi)(zhi)量目標解析（采(cai)購質(zhi)(zhi)量目標的兩個關(guan)鍵要(yao)素）

5. 分(fen)解產品研發目(mu)標，形成核心競爭力(li)

1）產品(pin)質量(liang)目標解析（產品(pin)質量(liang)目標的兩個關鍵要素）

2）產品(pin)競(jing)爭力目標解析（產品(pin)競(jing)爭力目標的(de)四個關鍵要(yao)素）

3）產品更新(xin)換代(dai)目(mu)標解析（產品更新(xin)換代(dai)目(mu)標的六個(ge)關(guan)鍵(jian)要素）

6. 分解市場營(ying)銷目(mu)標，擴大市場份額

1）市場(chang)開拓目標解(jie)析(xi)（市場(chang)開拓目標的三個(ge)關鍵要素）

2）市(shi)場競爭力(li)目(mu)標解析(xi)（市(shi)場競爭力(li)目(mu)標的三個(ge)關鍵要素）

3）市(shi)場占(zhan)有率目(mu)標解(jie)析(xi)（市(shi)場占(zhan)有率目(mu)標的(de)三個(ge)關鍵(jian)要素(su)）

4）市場營(ying)銷渠(qu)(qu)道(dao)目(mu)標解析（市場營(ying)銷渠(qu)(qu)道(dao)目(mu)標的兩個關鍵要素）

第(di)四講：三支柱下的推倒部門墻與跨部門協(xie)作

一、企業部門墻形成(cheng)的過程(cheng)

1. 組(zu)織(zhi)架(jia)構的天(tian)然效應

1）金字塔組織架構的效能

2）事(shi)業部組織(zhi)架構的一次升級

3）矩陣式組(zu)織架構的二次升(sheng)級

4）扁平化組織架構的三次回歸(gui)

思考：找出各(ge)類(lei)組織架構(gou)的功能性(xing)共同(tong)特點

2. 人性在(zai)組織群(qun)體中的弱點

1）我們4歲就具備的(de)(de)幸災樂禍的(de)(de)感覺

2）將非己組織(zhi)群體視為異(yi)類的傾向

思考(kao)：部門主(zhu)管維護(hu)自(zi)己的下屬難道不對嗎

二、管理者角度的跨部門(men)協(xie)作障礙

1. 主觀障礙的四種(zhong)難(nan)點

1）團隊領導(dao)意識形成部門利益分(fen)歧高(gao)于(yu)個人得失

2）企業經(jing)營(ying)管理帶給部門管理者的負性認知偏差

3）工(gong)作職責體(ti)系帶給部門的(de)個人的(de)戰(zhan)略全(quan)局缺失

4）組織(zhi)升級體系帶來的權利壓(ya)制(zhi)效應

2. 客觀障礙的三種難點

1）工作職(zhi)責(ze)(ze)明(ming)確，協作職(zhi)責(ze)(ze)不明(ming)確

2）作業流程明確，穿越流程沒體系

3）績(ji)效考(kao)核明確，績(ji)效管理沒系統