● 提高(gao)管理者的系統邏輯思維，使企(qi)業要(yao)素連接起來組成新的功(gong)能

● 讓管理(li)者(zhe)實(shi)現公司的(de)戰略目標(biao)轉化(hua)成操作目標(biao)再轉化(hua)成實(shi)際任(ren)務的(de)能力

● 為管理者提供如(ru)何把企業責(ze)、權、利分開而掌握的系統性工具

● 使管(guan)理者掌握組織管(guan)理的一(yi)個增效系統與五個工具模塊

課程大綱

第一講(jiang)：管(guan)理(li)者的(de)組織綜合管(guan)理(li)能(neng)力

一、組織管(guan)理概(gai)況與(yu)定義

二、使人有干(gan)勁兒的(de)兩種(zhong)方法

1. 人(ren)際(ji)溝通（個人(ren)與個人(ren)的交流來驅(qu)動他人(ren)）

案例：華為任總(zong)的(de)內部講話和華為基本法(fa)

2. 制度(du)設(she)計與運用（組織內制度(du)的組織系統驅(qu)動他人）

案(an)例：漢謨拉比法典與商鞅法制

討論(lun)：人際溝通與組織(zhi)內制度的比較

三、企業活動與(yu)組織管理的(de)活用(yong)方(fang)法(fa)

邏輯(ji)：企(qi)業(ye)創新走向與組(zu)織管理的關系

1. 領(ling)導力就是提(ti)出(chu)其他(ta)看法并制定新(xin)規則

2. 管理(li)與制定新規(gui)則的領導道理(li)不同，它(ta)是遵(zun)守已制定的規(gui)則

四、組織管(guan)理(li)的最(zui)終目的

1. 讓每個所屬成員(yuan)快樂的工作并收獲更(geng)多成果

案例(li)：華為的經典(dian)薪(xin)酬制度體現組織管理目的

2. 提高組(zu)織中所屬個人以及利益相關者的(de)“自我充實感(gan)”

案例：信(xin)仰(yang)與組織歸屬(shu)感的(de)力量(liang)

第二講(jiang)：管理者的市場拓(tuo)展能力--虛(xu)擬(ni)目(mu)標轉化實際(ji)任務

一、實現企(qi)業(ye)組織增效(xiao)的管(guan)理手(shou)段(duan)之一——目標管(guan)理

1. 高層管(guan)理者(zhe)的指標著(zhu)重于經(jing)營(ying)方針——經營目標

2. 中層(ceng)管理者的(de)指標著(zhu)重于經營方針——計劃目標

3. 中層管理(li)者(zhe)的(de)指標(biao)著(zhu)重于(yu)經(jing)營方針——作(zuo)業目標

思考(kao)：企業里被(bei)動(dong)任務型員工與(yu)自我驅動(dong)型員工的管理方法

二、從分解(jie)各部門任務(wu)開始制作目(mu)標管理(li)規(gui)劃

1. 分解企業(ye)經(jing)營目(mu)標，提高整體運營效率

1）投資(zi)(zi)目(mu)標解析（投資(zi)(zi)目(mu)標的五種類型(xing)和四個關(guan)鍵要素(su)）

2）利(li)潤(run)目(mu)標解析（利(li)潤(run)目(mu)標的(de)四個(ge)關鍵(jian)要素(su)）

3）成本目標解析（成本目標的三個關鍵要素(su)）

4）費(fei)用(yong)目(mu)標(biao)解析（費(fei)用(yong)目(mu)標(biao)的兩個關鍵要素）

2. 分解企(qi)業生(sheng)產(chan)目(mu)標(biao)，實現科(ke)學生(sheng)產(chan)

1）生產數量(liang)目標解(jie)析（生產數量(liang)目標的兩個維度(du)）

2）生產進度目標解析（生產進度目標的(de)四個(ge)維度）

3）生產安全(quan)目(mu)標解析（生產安全(quan)目(mu)標的兩個維度）

4）生產成本(ben)目標解析（生產成本(ben)目標的三個維(wei)度）

3. 分解企業(ye)銷售(shou)目標，增加銷量和利潤(run)

1）銷售營業(ye)目(mu)標解(jie)析（銷售營業(ye)目(mu)標的四個維度）

2）銷(xiao)售回款目標解析（銷(xiao)售回款目標的兩個維(wei)度）

3）銷(xiao)售利潤目標解析（銷(xiao)售利潤目標的三個維度）

4）銷售(shou)提成(cheng)目標解(jie)析（銷售(shou)提成(cheng)目標的兩個(ge)維度）

4. 分解企業采購(gou)目標，合理控制(zhi)庫(ku)存

1）采購(gou)價格目標(biao)解析(xi)（采購(gou)價格目標(biao)的三個關鍵要素）

2）采(cai)購進(jin)(jin)度目標解(jie)析(xi)（采(cai)購進(jin)(jin)度目標的(de)三(san)個關鍵要素）

3）采(cai)購費用(yong)目標解析（采(cai)購費用(yong)目標的(de)三個關鍵要素）

4）采購質量目(mu)(mu)標解析（采購質量目(mu)(mu)標的兩(liang)個關鍵要素(su)）

5. 分解產品(pin)研發目(mu)標(biao)，形(xing)成核(he)心競爭力(li)

1）產品(pin)質(zhi)量(liang)目(mu)(mu)標(biao)解析（產品(pin)質(zhi)量(liang)目(mu)(mu)標(biao)的兩個(ge)關鍵(jian)要素）

2）產品(pin)(pin)競爭(zheng)(zheng)力目標解(jie)析(xi)（產品(pin)(pin)競爭(zheng)(zheng)力目標的四個關鍵要素）

3）產品(pin)更(geng)新換(huan)代(dai)(dai)目標解析（產品(pin)更(geng)新換(huan)代(dai)(dai)目標的六個關鍵要素）

6. 分解市(shi)(shi)場營銷目標(biao)，擴大市(shi)(shi)場份額

1）市場(chang)開拓目標解析(xi)（市場(chang)開拓目標的(de)三個關(guan)鍵要素）

2）市場競爭力(li)目標解析（市場競爭力(li)目標的三個(ge)關鍵(jian)要素）

3）市(shi)場占(zhan)有率目標解析(xi)（市(shi)場占(zhan)有率目標的(de)三個關鍵要素）

4）市場營(ying)銷渠道(dao)目(mu)標解析（市場營(ying)銷渠道(dao)目(mu)標的兩個關鍵要素）

第三講：管(guan)理(li)者的決策能力--責權利系(xi)統的界限(xian)

一、實現企(qi)業組織(zhi)增(zeng)效的管理(li)手段之一——流程管理(li)

1. 流(liu)程管(guan)理(li)團隊的(de)成員(yuan)須要對(dui)流(liu)程運作達成共識

案例：流程管理(li)的同盟軍

2. 華(hua)為LTC流程（Leads To Cash）早(zao)期的(de)三個問題(ti)

案例：流程管理人(ren)員應該(gai)具備的基礎能(neng)力(li)和知(zhi)識架(jia)構

3. 華為如何拉通三(san)個業(ye)務流程（IPD/LTC/ITC）

案(an)例：BT質量(liang)官總結華為流程管理和組(zu)織架構方面(mian)的三個問題

4. 華為的核心價值觀(guan)中(zhong)對流程(cheng)化組織(zhi)進行了明確(que)界(jie)定

案例：流(liu)程(cheng)化綜合(he)型組織對流(liu)程(cheng)管理的(de)推動(dong)作用

二、確立人人對事負(fu)責(ze)(ze)的流(liu)程責(ze)(ze)任制

1. 橫向業(ye)務流程與(yu)縱向職能部門(men)的目標(biao)在一定時間內可能會(hui)發生沖突

案例：流(liu)程管理組織職責(ze)

2. 麥肯錫公司建立的流程管理的全權負責制度應用

案例：高層管(guan)理者應(ying)該提供(gong)的(de)支(zhi)持

三、強化上下游客(ke)戶關(guan)系，維(wei)護(hu)生態圈

案例：華為強化上下游客戶關(guan)系(xi)的步驟

1. 構建供應鏈合作關系，維護行(xing)業生態(tai)

2. 強(qiang)強(qiang)聯(lian)合，彌(mi)補流程(cheng)短板

四(si)、組建(jian)跨部門的動態化精兵組織(zhi)

案例：常見流程管理和項目制流程管理組(zu)織形成的(de)比(bi)較

案例：華為專門(men)的(de)流程(cheng)管理機(ji)構(gou)和虛擬團隊的(de)分類

五(wu)、人才是驅動(dong)組(zu)織成功的關(guan)鍵要素

1. 整合具有不(bu)同優勢的人才，取(qu)長補短(duan)

案例：華為的少將連長制度(du)

2. 重視并激勵擁有奇(qi)思異想的“怪才(cai)”

案例：組織心理學的(de)角色分類模(mo)型

案例：人(ren)才激勵與(yu)流程化組織(zhi)建設的(de)閉環

3. 疏通晉升(sheng)通道，留住優秀人才

六(liu)、讓(rang)聽得見炮聲的人(ren)呼喚炮火(huo)

1. 培(pei)養“能聽得見炮聲”的人

2. 培(pei)養“能聽得懂炮(pao)聲”的人(ren)

3. 華(hua)為內部權力重(zhong)新配置的通道建(jian)設

4. 建立“炮火能呼之即來”的及時(shi)響應體系(xi)

案例(li)：華為的(de)選擇和調整策略

第四(si)講：管(guan)理者的績(ji)效(xiao)數(shu)字化經營管(guan)理應用

一、管(guan)理(li)(li)者藍血十(shi)杰數(shu)字化管(guan)理(li)(li)

1. 美軍(jun)“統計(ji)管制(zhi)處”的十位精英(ying)

1）戰爭(zheng)中的數字化管理模式

思考：不會用數字說話的高管請(qing)離開

案例：節約(yue)數億(yi)美金的數字化管理

2）福(fu)特的關鍵業務和(he)管理(li)控制部門

案例(li)：福特(te)強調(diao)效率和管(guan)理控制為特(te)征的管(guan)理變革

2. 華為“藍血(xue)十杰”獎

1）“藍血十杰”成(cheng)功的關鍵因素

2）我們向藍血十杰學習什么？

案例(li)：華為選(xuan)擇以(yi)人為中心還是(shi)以(yi)事為中心

思(si)考(kao)：怎(zen)么向藍血十杰學習？

二、管理者的績效數據應(ying)用場景

1. 高管的(de)人力資源(yuan)數(shu)據分析

1）事業部(bu)考勤數據的分析(xi)

2）人力(li)成本數據的分析

3）勞(lao)動生產率數(shu)據分析

2. 高管的財務(wu)數據分析

案(an)例：事業(ye)部的(de)利潤表(biao)和現金(jin)流量表(biao)

1）部門收入（產品或服務）

2）部門成本(ben)（人工和(he)材料）

3）凈利潤（產(chan)品留存(cun)或服務(wu)增值）

3. 高管(guan)的業務數據分(fen)析(xi)

1）事業部產(chan)出(chu)數(shu)據(ju)分析

2）事業部(bu)投入數據分析

3）事業(ye)部(bu)生產經營效(xiao)益(yi)數據(ju)分析(xi)

4）事業部生產(chan)經營效率(lv)數據分析

5）事業部經(jing)濟效益(yi)數據分(fen)析