1、深刻理解企業的(de)核心價(jia)值觀(guan)對企業的(de)發展的(de)關(guan)鍵(jian)點，企業愿景、使命(ming)、核心價(jia)值觀(guan)和(he)企業戰略之(zhi)間(jian)的(de)關(guan)系

2、理解華為(wei)核心價(jia)值觀的(de)變遷及核心價(jia)值觀的(de)真正內(nei)涵

3、掌握如何將公司的(de)核心價值觀深入人心，讓員(yuan)工和管(guan)理者在工作中踐行

4、掌握華為變(bian)革的(de)關鍵(jian)指導(dao)思(si)想(xiang)的(de)及其形(xing)成原因

5、學習華(hua)為的變革管理流程體系運作模式(shi)

6、以華為最核心業務變革IPD為例，學習華為的變革管理中的沖突及解決方案

一、企業文化的構成(cheng)

1、企業文化由愿景、使命、核(he)心(xin)價值觀、企業戰略構成。它們之間的關系是什么？

2、企業的(de)核心價值觀是企業文化的(de)最重要(yao)的(de)組成部分(fen)

企業的(de)核心價值(zhi)觀是(shi)(shi)手(shou)段還(huan)是(shi)(shi)目(mu)標？比(bi)如華(hua)為(wei)以客戶為(wei)中心是(shi)(shi)手(shou)段還(huan)是(shi)(shi)目(mu)標？

3、企(qi)(qi)業的(de)核心價值觀是(shi)與企(qi)(qi)業的(de)管理制度是(shi)什么關系？與員(yuan)工的(de)行(xing)為是(shi)什么關系？

例如，華為的核(he)心價(jia)值(zhi)觀(guan)從來(lai)沒有“狼(lang)性(xing)文化(hua)”這(zhe)個(ge)詞匯(hui)，為什么華為的狼(lang)性(xing)文化(hua)卻流傳這(zhe)么廣(guang)？

研討：在我們(men)公司(si)企(qi)業文化建設最(zui)難啃的硬骨(gu)頭是什么？

二、華為企(qi)業文化(hua)核心解(jie)讀

1、華為(wei)企業文(wen)化(hua)的變遷(qian)

‐   企(qi)業文化是代表的是公司(si)創(chuang)始人(ren)對企(qi)業發展理(li)解？

‐   華為(wei)核(he)心價值(zhi)觀，以(yi)客(ke)戶(hu)為(wei)中(zhong)心、以(yi)奮斗(dou)者為(wei)本、長期艱苦奮斗(dou)、自我(wo)批(pi)判之間(jian)的邏輯(ji)關(guan)系

2、以客戶為中心(xin)

‐   以客(ke)戶為中心(xin)，客(ke)戶是(shi)誰？內部客(ke)戶是(shi)不是(shi)客(ke)戶？

‐   華為的“以客戶(hu)為中心(xin)”與“顧客是(shi)上(shang)帝”這兩(liang)者是(shi)相同(tong)的嗎(ma)？

‐   華為為什么要選擇以客戶為中心？

3、長期艱苦奮斗

‐   認同奮(fen)斗(dou)，但(dan)是(shi)為什么必須艱苦奮(fen)斗(dou)，不能快樂奮(fen)斗(dou)嗎？

‐   為什么要(yao)長期艱苦奮斗，不應該有勞逸結合(he)嗎？

‐   不是“板凳要做10年冷嗎”？還沒到10年就35歲勸退了？

‐   艱苦奮斗(dou)的(de)度量標準是什么？

4、以(yi)奮斗(dou)者為本

‐   華為為什么(me)不提以(yi)人(ren)為本(ben)？而提以(yi)奮斗者為本(ben)？

‐   艱苦(ku)奮斗是否意味著要(yao)加(jia)班(ban)(ban)？加(jia)班(ban)(ban)是必須要(yao)給加(jia)班(ban)(ban)費？拿著加(jia)班(ban)(ban)費混日子(zi)的人如何(he)識別？

‐   華為8年換一次工號，真的是為了規避勞動法？

‐   華為簽奮斗者協議，真的是為了省掉10天的帶薪假期？

5、自我批(pi)判

‐   什(shen)么是自我(wo)批(pi)判？華為(wei)是要搞文化大革命的那一套嗎？

‐   自我批(pi)判(pan)成立的(de)條件是什么？自我批(pi)判(pan)好壞的(de)判(pan)斷標準是什么？

‐   什么樣的人容易做自我批判，什么樣人難以做自我批判?

‐   如何(he)堅持自(zi)我批判(pan)？

三(san)、核心價值觀的關鍵在于踐(jian)行(xing)

1、企業的(de)管理制度設(she)計要以核心價(jia)值觀(guan)為綱要

2、在(zai)干部(bu)晉升、新員工入(ru)職(zhi)、公司內部(bu)轉(zhuan)崗(gang)等關鍵時間要進行核心(xin)價值觀研討培(pei)訓

3、管(guan)理者是踐(jian)行企業核(he)(he)心價值標兵，不踐(jian)行核(he)(he)心價值的管(guan)理者要堅決拿下(xia)

四、華為(wei)變革管(guan)理(li)的指導思想

1.      華為變革的指導思(si)想是熱力學第二定律(lv)和耗散原理

2.      為什(shen)么華為提到(dao)變革(ge)時說(shuo)“削足適(shi)履(lv)”“先僵化再固化再優化”

3.      為(wei)什么(me)華為(wei)反對“革命性變革”，提倡“改進型(xing)變革”

4.      為(wei)什么(me)說恐(kong)懼反(fan)而是變革的動力？

5.      變革對(dui)準的客戶(hu)是誰？是為誰解決(jue)問題？

五(wu)、華為變革的組織和(he)流程體系

1.      華為(wei)變革的總(zong)體管理體系

‐    BPE/FPE的關鍵職能

‐    變革項目管理部PPMD職責

‐    業務信息管理BIE的職責

‐    BPE/FPE與子公司、地區(qu)部(bu)的關系

2.      華為變革工作的流程

‐    變(bian)革項目年度規劃流程

‐    變(bian)革需求管理流程

‐    變革(ge)項目(mu)管理(li)平臺

‐    PMOP流程

‐    變革流(liu)程管理(li)的支撐系統

3.      變革(ge)的(de)度(du)量體(ti)系

六、以(yi)華為研發變革(ge)為例

1.      華為研發變革概述

2.      變革管理的過程分析框架

3.      1991年前：研發管理變革的背景

‐    代理起家 200

‐    絕處逢生 201

4.      1991—1994：建(jian)立非正式的研(yan)發管(guan)理系(xi)統(tong)

‐    識別變革需求：混亂的“游擊隊式”研發、

‐    起變革：研發與制(zhi)造分(fen)家

‐     基于反饋(kui)進行調整：數(shu)字機組推動的管理方式改進

5.      1995—1998：建立正式(shi)的研(yan)發管理(li)系統

‐    識別(bie)變革需(xu)求：如何管理日趨復(fu)雜的研發

‐     發起變革(ge)：組織(zhi)架構與流(liu)程(cheng)化的同步更新

‐    基于反饋進(jin)行調整(zheng)：研發系統趨向正式(shi)化

6.      7.6 1999—2004：IPD變(bian)革

‐    識別變(bian)革需求：快速擴張(zhang)的危機

‐    發起變革：始于“特區”試驗

‐     基于反饋進行調整：從懷疑到認可(ke)

‐     讓變革融入管理體系：充分授權、穩步推(tui)進

7.      2005年至今：IPD變革持續演進，建立全球領導力，各地研發機構整合全球資源

七、綜(zong)合答疑(yi)