1、理解華為的人(ren)力管理的底層(ceng)邏(luo)輯“熵(shang)減”

2、如何基于(yu)“熵減”謀劃好人力(li)資源工作

3、了解華為的HR三支柱的發展歷程，華為HR三支柱與其他公司的不同

4、掌握華為HR三支柱的詳細的運作模式和未來的發展趨勢

5、了解數字化給人力(li)資源帶來的(de)變(bian)化和(he)機遇

一、HR的客戶是誰(shui)？

1、HR的(de)服務對象有哪些？

2、為什么說HR的客戶也只能是企業外部客戶（或者說是業務）？

‐    力出一孔(kong)，人力資源工(gong)作必須聚焦

‐    人力資源所有變革(ge)必須對準(zhun)業(ye)務成功，而不是員工或(huo)者主(zhu)管的(de)滿意

‐    人力(li)資(zi)源管理體系建設，為(wei)什么必(bi)須圍繞業務(wu)展開？有沒有例(li)外？

二、為什么說“熵減”是人力資源(yuan)管理(li)的目標(biao)

1、熵的概(gai)念

‐   熵的定(ding)律

→   開放(fang)、打破平衡、逆向(xiang)做功、減(jian)少布朗運動(dong)

‐   耗(hao)散結構

‐   熵在哪里？

→   宇宙之(zhi)熵

→   國家之熵

→   企業之熵  惠普、科達等企業案例

→   生命(ming)之熵(shang)

2、華為的核心價值(zhi)觀(guan)的管理(li)假設是“熵減”

‐   以客戶為中心是減少(shao)布(bu)朗(lang)運動，“力出(chu)一孔(kong)”

‐   長期(qi)艱苦奮(fen)斗是(shi)“逆(ni)向(xiang)做(zuo)功”

‐   以(yi)奮斗者為(wei)本是“逆(ni)向(xiang)做功”動力源(yuan)泉

‐   自我批(pi)判(pan)是“個人開(kai)放”的前(qian)提

3、華(hua)為(wei)之(zhi)熵，生命之(zhi)矢(shi)：華(hua)為(wei)如(ru)何“熵”的原理激(ji)發企業活力？

‐   華為(wei)的宏(hong)觀(guan)活力(li)引擎

→   企業(ye)的自然走向

→   華(hua)為的平衡與靜止

→   華為的厚積薄發 

→   華(hua)為的勢(shi)能積累

‐   華為的微觀活力引擎

→   個人的自(zi)然走向

→   個人熵增的結果-懶惰和享樂

→   華(hua)為(wei)人力資源管理熵減水(shui)泵

→   激發個人的活(huo)力(li)

‐   “開放”是(shi)華為破解(jie)系統之“熵增”的開門鑰匙(chi)

→   堅決反對盲目(mu)的“自主(zhu)創(chuang)新”

→   管(guan)理制度向外學習

案例：華為花20億（超出當年華為1年利潤）削足適履的學習IPD前因后果

→   在全世界各地就近建立研究所

→   員工聘用制度(du)的變化(hua)—只求為(wei)我(wo)所用，不求為(wei)我(wo)所有

‐   “打破平衡，逆向做功”是(shi)華為破解“熵增”的關鍵路(lu)徑(jing)

→   堅持績效考(kao)核的“活力(li)曲線(xian)”

→   火車頭(tou)加滿油(you)

→   以奮斗者為本

‐   “耗散”華為組織的能(neng)量來(lai)源

→   華為(wei)組織和流程的(de)耗散

案例：華為戰略預備隊的(de)組(zu)建背景“抗日大學”還(huan)是“五(wu)七干校”

案例(li)：日(ri)落法秘書(shu)處簡(jian)化組織和流程

案例：華為心聲(sheng)社區對華為組織(zhi)和流(liu)程的瘋(feng)狂攻(gong)擊

→   華(hua)為干部(bu)的耗散

案例：1997年市場員工的大辭職

案例：華為干部末位淘汰機制，每年10%干部末位

案例(li)：華為干(gan)部“考軍長(chang)”和(he)“祛除平庸(yong)”

→   華為員(yuan)工的耗散(san)

案例：華為(wei)員(yuan)工的退(tui)休機制

案例：華為內部人(ren)才市場的建立

案(an)例：華為的“蒙(meng)哥馬利”晉升計劃

→   華為知識和(he)能力的耗散

案(an)例：華為的自我(wo)批判(pan)

案例(li)：華為大學(xue)的新的使命(ming)

三、華為為什么要用HR三支柱作為HR的運作模式？

1、華為(wei)人(ren)力資源部演進(jin)的(de)歷史

‐    華為人力(li)資源轉(zhuan)型(xing)的四個階(jie)段

‐    華為為什么要構建HR三支柱？

2、HR三支(zhi)柱構建的兩個階段

‐    HR三支(zhi)柱的(de)初步構建(jian)

→   初步建設：全面探索建設HRSSC

→   打造典型：研發體系建設HRBP

→   全(quan)面(mian)推廣(guang)(guang)：成立公司級變(bian)革委員(yuan)會(hui)，全(quan)面(mian)推廣(guang)(guang)

‐    HR三支柱能力持續構建--核心在于HRBP的能力構建

→   HRBP角色模(mo)型(xing)構建

→   HRBP賦能

→   HRBP在(zai)崗鍛煉

3、華為HR三支柱與其他幾個典型HR三支柱的對比

‐    戴維尤里奇的HR三支柱模型

‐    華為的HR三支柱模型

‐    阿里的HR三支柱模型

‐    騰訊的HR三支柱模型

4、華為HR三支柱詳細介紹

‐    HRCOE

→   華為HRCOE為什么不是按照標準人力資源模塊方式劃分？

→   HRCOE在集團層(ceng)面(mian)、區(qu)域(yu)層(ceng)面(mian)、產業集團層(ceng)面(mian)的角色定位

→   華為HRCOE的發展趨勢

‐    HRSSC

→   HRSSC角色定位

→   HRSSC服務定(ding)位

→   什么樣的服務可以納入HRSSC

→   華為HRSSC的未來發展規劃

‐    HRBP

→   HRBP 的模型： V-Cross模型

→   華為HRBP與業務負責人在業務流程中的職責

→   華為項目HRBP崗位能力要求

→   HRBP從(cong)哪里來？不(bu)愿意做怎么辦？

→   華為HRBP崗位進階及能力發展

→   華為HRBP常用工具

→   業務部門為什么對HR總是不滿意？

四、人力(li)資源年度規(gui)劃如何去做(zuo)？

1、人力資源規劃的(de)目(mu)標是什么？

2、年度人力資源(yuan)規劃的主要(yao)內容是什么？

3、年(nian)度人力資源規(gui)劃如(ru)何(he)落地？

4、如何評(ping)價人力資源規劃的落地？

五(wu)、數(shu)字化給人力資源帶來什么變化？

1、數字化給人力(li)資(zi)源帶來(lai)的優勢(shi)

2、數字(zi)化(hua)人力資源(yuan)管理系統的概要(yao)介紹

‐    工作即(ji)記(ji)錄，記(ji)錄即(ji)數據(ju)

‐    人(ren)力資源管理數據的建模

六(liu)、綜(zong)合(he)答疑(yi)