1、理解掌握領導(dao)力的(de)內(nei)涵和(he)差異(yi)化的(de)領導(dao)力

2、理解華為圍(wei)繞“打勝仗”構(gou)建(jian)領導的基礎邏(luo)輯 - 熵減(jian)

3、學習總(zong)經理角色認知模型

4、掌握華(hua)為干部領導(dao)力“四維度十(shi)要(yao)素”

5、學習華為打造團隊高績效的16字方針

一、領導力的內涵是什么(me)？

1、領導與管理

領(ling)導和管理(li)的內(nei)涵

領導(dao)和管理的(de)起源

領導(dao)和(he)管理特點的差異

管理(li)學大師對(dui)領導和管理(li)的(de)不同觀(guan)點

領導和(he)管理是左(zuo)手和(he)右手的關系，兩手都要硬

2、差異化的領導力(li)

不同管理層級的領導力(li)差異(yi)

參(can)考拉(la)姆查蘭(lan)的(de)領導力模型，識別自己(ji)所(suo)處(chu)的(de)領導力梯隊層(ceng)級

掌握自(zi)己(ji)所處管理層級的(de)主要矛盾

掌握在(zai)當前的(de)管理層級中，自己哪(na)些過去成功的(de)經驗那(nei)些會變成包袱(fu)，哪(na)些能力(li)需要構建

不同員(yuan)工(gong)場景(jing)的領(ling)導力差異：情景(jing)領(ling)導藝術

員工的四類：有意愿(yuan)(yuan)沒(mei)(mei)能力、沒(mei)(mei)意愿(yuan)(yuan)沒(mei)(mei)能力、有意愿(yuan)(yuan)有能力、有能力沒(mei)(mei)意愿(yuan)(yuan)

四類領導風格：命令(ling)式、教練式、指(zhi)導書、授權式

針對員(yuan)工特點(dian)的靈活(huo)應(ying)用領導(dao)風格

二、為什(shen)么要圍繞“熵減”構建領(ling)導(dao)力和團(tuan)隊戰斗力？

1、熵是什(shen)么？

為(wei)什么任總(zong)講“熵減”是華為(wei)活力的源泉

熱力學(xue)第二定律(lv)

薛定諤的”生命力在于熵減”

耗散結(jie)構

2、華為的活力引擎

華為宏觀(guan)活(huo)力引擎(qing)

企業的自然走向

華為的平衡與靜止

華為的厚積薄發 

華為的(de)勢能積(ji)累

華為(wei)的微觀活力引(yin)擎

個人的自然走向

個人熵增的結果-懶惰和享樂

華為人力資源管理熵減(jian)水泵

激發(fa)個人(ren)的活力

3、“開放”是華為破解系統(tong)之(zhi)“熵增(zeng)”的開門(men)鑰匙

堅決反對盲目(mu)的“自(zi)主創(chuang)新”

管理制(zhi)度向(xiang)外學習(xi)

案例：華為花20億（超出當年華為1年利潤）削足適履的學習IPD前因后果

在全世界各地就近建立研究所

員工聘用制(zhi)度的(de)變化—只求(qiu)為我所(suo)用，不求(qiu)為我所(suo)有

4、“打破(po)(po)平衡，逆向做功(gong)”是華為破(po)(po)解“熵增(zeng)”的關鍵路徑(jing)

堅持(chi)績效考(kao)核(he)的“活力曲線”

火(huo)車頭加滿油(you)

以(yi)奮(fen)斗者為本

5、“耗(hao)散(san)”華為(wei)組織的能量(liang)來(lai)源

華為組(zu)織(zhi)和(he)流程(cheng)的(de)耗散(san)

案例：日落法秘書處簡(jian)化組織(zhi)和流程

華(hua)為干部的(de)耗(hao)散(san)

案例：1997年市場員工的大辭職

案例：華為干部“考軍長”和“祛除平庸”

華為(wei)員工的(de)耗散

案例：華為員(yuan)工的退休(xiu)機制

華(hua)為知識和能力的耗散(san)

案例：華為(wei)的(de)自我批判(pan)

三、總經理(li)的角色(se)認知

1、S制定(ding)和執(zhi)行戰略的(de)領導者

戰略洞察與戰略決斷

多業(ye)務管(guan)理

2、T高績(ji)效團隊的建設者

愿景牽引、價值觀傳承

澄清(qing)目標、共識方向(xiang)

排兵布陣、發展隊伍

激活組織、激發(fa)團隊

3、BE 營(ying)商(shang)環境(jing)的建設者(zhe)

政府對(dui)話

媒體打交道(dao)

4、O全面運營結果的責任者

管理(li)有(you)效增長

管理效率(lv)提升

5、R1 資(zi)源整合與建設的(de)主導(dao)者(zhe)

6、R2 風險管控(kong)的責任者

內外合規

突發事件/公共關系危機應對

反(fan)腐(fu)防腐(fu)

7、TR變(bian)革的引領(ling)者

管理變革實施

提升變革領導(dao)力

8、總經理的(de)三大主要矛盾

定方向

帶隊伍

抓執行

四、定方向

1、BLM戰略規劃模型(xing)概述

2、戰略規劃的四(si)個方面

戰略意圖

差距(ju)分析

業績差距與機會差距

市(shi)場洞察

市場洞察與規劃：PEST工具及應用

機會點分析(xi)的四個維度

創新焦點

業(ye)務(wu)組合(he)與三平面(mian)業(ye)務(wu)設計

互鎖S曲線戰略管理

三種典型的業務創(chuang)新

業務設(she)計

業務設(she)計的六個(ge)要素

STP戰略與目標客戶分析

SWOT分析與(yu)戰略(lve)選(xuan)擇(ze)

常見(jian)的盈利模式設計

五力(li)模(mo)型與競爭力(li)分析

3、戰略執行(xing)的四個方(fang)面

關鍵任務與(yu)依賴關系

關鍵任務制定的多個(ge)方面(mian)

工作任務分解

任務活動排(pai)序(xu)

責任矩陣與(yu)任務安排

正式(shi)組織(zhi)

組織架構與流(liu)程

組織(zhi)管理與授權

關(guan)鍵崗位能(neng)力要求

管理與(yu)考(kao)核

人才(cai)

人(ren)才需求(qiu)與人(ren)才定義

華為培訓體系與發展

組織(zhi)氛圍與文化

組織(zhi)氛圍的六個維度(du)

戰略組織能力建設

五、帶隊(dui)伍

1、華為干部領導力標準

品德是底線

核(he)心價值觀是基礎

績效（責任結果(guo)）是(shi)分水嶺(ling)

能(neng)力是(shi)持續(xu)成(cheng)功(gong)的保證

2、華為干部能力：四力十(shi)要素

決(jue)斷力(li)

戰略思維(wei)

戰(zhan)略風險(xian)承擔

執行力

責任結果導(dao)向(xiang)

激(ji)發和(he)發展(zhan)團隊

組織能力建設

理解力

系統思(si)維

妥協灰度(du)

與人鏈接(jie)力(li)

建(jian)立考(kao)核(he)與伙伴關系

協(xie)作影(ying)響力(li)

跨文化融(rong)合(he)

3、華為“三(san)新”干部(bu)識別法與根(gen)部(bu)梯(ti)隊建(jian)設

華為“三新(xin)(xin)”干部識別法(fa)，新(xin)(xin)團隊、新(xin)(xin)業務、新(xin)(xin)崗(gang)位。

三新(xin)(xin)(xin)(xin)之“新(xin)(xin)(xin)(xin)團隊”：如果一個(ge)(ge)管理者到了一個(ge)(ge)新(xin)(xin)(xin)(xin)部門(men)，遇到新(xin)(xin)(xin)(xin)領導、新(xin)(xin)(xin)(xin)下屬、新(xin)(xin)(xin)(xin)同(tong)僚，首(shou)先要解決(jue)信任問題(ti)(ti)。各種浮在表(biao)面的問題(ti)(ti)的根因往往是信任引(yin)起的。

三新之(zhi)“新業務”：即便同(tong)一個行業，銷售和交付的(de)打(da)法(fa)不(bu)會相(xiang)(xiang)同(tong)，不(bu)同(tong)行業的(de)打(da)法(fa)更不(bu)會相(xiang)(xiang)同(tong)。過去賴以(yi)成(cheng)功的(de)打(da)法(fa)，往往在(zai)新的(de)部門不(bu)在(zai)適用，如(ru)何找出新的(de)正確打(da)法(fa)，難度(du)非常大

三新之“新崗位”：領導力梯隊把管理者劃分為管理自己、管理他人等6個層級，每個層級的管理的主要矛盾都會發生變化。如果延續舊的管理思維，抓錯了主要矛盾，陣亡幾乎是必然

4、儒家的“仁義禮智信”是(shi)建設團隊氛圍的鑰匙

儒家是人機(ji)關系型宗教

儒家(jia)文化與當代最新建的管(guan)理(li)理(li)念不謀而合

仁  同理心是有效溝通的基礎

己(ji)所不欲勿施(shi)于人

老(lao)吾(wu)老(lao)以及人之老(lao)，幼(you)吾(wu)幼(you)以及人之幼(you)

義  責任心是團隊發展的基礎

義，通“宜(yi)”，因(yin)(yin)地(di)制宜(yi)、因(yin)(yin)人制宜(yi)、因(yin)(yin)時制宜(yi)

為朋友(you)兩類插刀，講(jiang)的是對朋友(you)的責任心

禮  制度和規則團隊運作的機制

建立團隊(dui)的規則(ze)和秩(zhi)序

謙虛和禮貌是團隊運作的潤滑劑

智  明辨是非避免團隊陷入誤區

鼓勵團隊員工直(zhi)言不同意見

對準(zhun)結(jie)果明(ming)辨是非，“君子不黨”

信  信任是團隊管理的基石

團隊(dui)的(de)信念是(shi)團隊(dui)靈魂，目標的(de)意義(yi)是(shi)工作動力(li)源(yuan)泉

團(tuan)隊的(de)信任(ren)（與(yu)主管的(de)信任(ren)、團(tuan)隊內部的(de)信任(ren)），是團(tuan)隊管理手段發生效果的(de)催(cui)化劑(ji)

團隊信心：“講愿景”和“畫大(da)餅”之間差(cha)別就在于員工有沒有達到目標的信心

六、抓執行(xing)

1、打造(zao)團隊高績(ji)效和打造(zao)高效的團隊的本質差異

2、打造團隊的高績效的“16字方針”，本質(zhi)來自于法家

北非地區部三年收入從6億增長到22億是如何實現的？

團隊高績效團隊建設的16字方針：“目標明確、責任清(qing)晰、賞罰分明、多產(chan)多得”

1、目標明確

彼得.德魯克:提高知識工作者的效率最重要的在于明確目標

明確目(mu)標首先(xian)要明確目(mu)標的意義

如何讓團(tuan)隊成員(yuan)認可團(tuan)隊目(mu)標？

討論：為什么很多團隊在制定績效考核目標時，都在PK目標，而不是追求挑戰？

團隊的目標范(fan)圍和組織的職責是(shi)一樣的嗎？

工具(ju)：目標管理韋恩圖

2、責任清晰

責任分(fen)工的起點是(shi)“各盡所能”

小部門內部為什么也要劃分模(mo)塊，責任也應相對固定和清晰(xi)？

案例(li)：這個項(xiang)目(mu)組(zu)責(ze)任是清晰的嗎？

案(an)例：華為鐵三角(jiao)與角(jiao)色(se)分(fen)工(gong)

責(ze)任清(qing)晰終點是(shi)高效協同

高效協同的基(ji)礎：“利出一(yi)孔”才能“力出一(yi)孔”

勝則舉(ju)杯(bei)相慶，敗則拼死相救

3、賞罰(fa)分明

績效考(kao)核的應用：拉開差距、多勞多得

賞：對準的(de)是目(mu)標，罰：對準的(de)是邊(bian)界

案例：某上市公司“扣錢文化”的結果是團隊三年離職率達到90%

賞罰分(fen)明(ming)不(bu)是否定“灰度管理”

火線(xian)提(ti)拔

對人(ren)的(de)最大的(de)激勵往往不是獎金，而是向上發(fa)展的(de)空間

“干部是打出來的”，“從上甘嶺(ling)上選拔干部”

      保障(zhang)新提拔干部(bu)的成功關鍵字：“練”

4、多(duo)產多(duo)得

兩類價值創造 

0-1  增加土壤肥(fei)力

1-N多大糧食

案例： 某公司XX地區部的兩個冤案

責任結果導向

討論：四種銷售人員績效

七、集中答(da)疑