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上海威才企業管(guan)理咨詢有限(xian)公司
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世界首富比爾·蓋茨——軟件開發員出身，但通過創業和獨特的商業思維和管理能力，創建了當今的微軟；
企業管理大師杰克·韋爾奇——電氣工程師出身，后來成為了GE公司的CEO，并且他獨特的領導風格也成為了許多企業領導人效仿的對象；
當前許(xu)多企業(ye)在成長過程中(zhong)，一些技(ji)術人員會提撥到管(guan)理工作崗(gang)位，并(bing)且(qie)這(zhe)種(zhong)趨勢在高科技(ji)企業(ye)更是(shi)明(ming)顯，但在這(zhe)個過程中(zhong)，我(wo)們發(fa)現：
1、 很(hen)多剛走上管理崗(gang)位的研發人員角(jiao)色不能轉換，過度關注技術細節；
2、 凡事親歷(li)親為，忙得(de)焦(jiao)頭(tou)爛額，可(ke)是上司(si)卻嫌效率太低；
3、 上司讓制定(ding)工作計劃，常常無法(fa)突出重點，沒有從整體上進行(xing)考慮；
4、 不知(zhi)道如何(he)分派工作(zuo)，如何(he)領導團隊(dui)，更不知(zhi)道如何(he)確保你的團隊(dui)不出差錯(cuo)；
5、 自己疲憊不堪，卻還不能有效達到(dao)整體目標；
6、 整日陷(xian)入(ru)日常的瑣(suo)碎事務(wu)中，而(er)脫不(bu)開身；
7、 經歷(li)一段管理周期(qi)后，寧愿轉回技(ji)術(shu)崗位，不愿做管理崗；
8、 ……
那么，從一名(ming)只對(dui)技術(shu)負(fu)責(ze)的(de)技術(shu)人員(yuan)轉(zhuan)變為(wei)對(dui)全(quan)流程(cheng)、對(dui)團隊、對(dui)部門(men)負(fu)責(ze)的(de)項目(mu)經(jing)理，或是部門(men)經(jing)理，在這個轉(zhuan)變的(de)過程(cheng)中(zhong)，技術(shu)人員(yuan)要實現(xian)哪些銳變？如何培養自己的(de)領導力？等等；
我們充分考慮專業人才轉型中的(de)(de)(de)困難，并(bing)且結合成人化有效(xiao)學習的(de)(de)(de)特點，真正的(de)(de)(de)從(cong)實際感(gan)悟、實際運用(yong)、群(qun)(qun)策群(qun)(qun)力、智慧碰撞、后(hou)續(xu)執行的(de)(de)(de)狀(zhuang)態出。
破冰(bing)環節之一：組建(jian)團隊
破冰環節之二：創新型思維探詢(xun)（案例演(yan)練）
單(dan)元一：認識(shi)自我
愿景（如(ru)何設(she)定）
◎ 什么是愿景(jing)？
◎ 與主題對應價值的愿景設定
專業人才的SWOT分析（對現狀進行梳理）
◎ 如何找出優勢與劣勢
◎ 如何找出機會與危機
◎ 小組匯總及分享
◎ 通過SWOT活動發展的其它問題點
改(gai)變(bian)的承諾（承諾的內容和關(guan)鍵）
◎ 承諾設定的原則
◎ 承諾案例分享
◎ 承諾的儀式
性格(ge)分析(xi)
◎ 個人性格測試
◎ 個人性格分析（識別優劣勢）
角色轉變
◎ 視頻分享和討論
◎ 各層別管理者的工作核心
◎ 高層、中層、基層的管理側重點
◎ 從技術骨干到管理者（小組討論）
認識管(guan)理
◎ 管理的定義
◎ 管理的五大職能（小組討論）
◎ 高層、中層、基層的管理側重點
◎ 從技術骨干到管理者
單元二：塑(su)造自(zi)我
團隊共(gong)創（新任經理應具(ju)備的職業(ye)素養的技(ji)能(neng)）
◎ 對共識的理解
◎ 團隊共創討論原則說明
◎ 組織團隊進行個人頭腦風暴
◎ 組織團隊進行小組頭腦風暴
◎ 帶領團隊進行組織分群及命名
◎ 行動策略的結構化呈現
◎ 團隊共創成果展示分享
每個(ge)小組(zu)分學(xue)員(yuan)各展示一塊管(guan)理技能的九(jiu)宮圖（新任(ren)經理應具備的職業(ye)素養的技能）
◎ 小組頭腦風暴
◎ 學員上臺呈現（比如新任經理如何有效激勵下屬、如何打造高效團隊、如何提升高效溝通技能、如何設定工作目標、如何高效執行、如何培養壓力調節能力等等）
STEP5：行動計劃(hua)（領養“孩子(zi)”）
◎ 引導學員制定行動計劃
◎ 組織對行動計劃進行分類
STEP6：城鎮會議（評(ping)估和完善行動計(ji)劃）
本章授課方式：講(jiang)師講(jiang)解、討(tao)論分(fen)享(xiang)、練習展示、角色扮演
本章輸(shu)出工具(ju)：
①主題設(she)定標準表
②愿景圖、SWOT表、承諾書、團隊共創準備清單、團隊共創展示圖、靶心圖、行動方案計劃表等等
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